Dynamiczny cennik w hotelu: potencjał do maksymalizacji zysku

Dynamiczny cennik lub dynamiczne ustalanie cen (eng. dynamic pricing) to sposób zarządzania cenami, który uwzględnia zmienność popytu, obłożenia i zachowań rynku w czasie. Zamiast sztywnej tabeli „jedynka/dwójka na cały sezon”, hotel pracuje ceną w sposób ciągły, reagując na zmiany obłożenia, ruchy konkurencji oraz czynniki zewnętrzne.

Podobnie jak w liniach lotniczych, gdzie cena biletu na ten sam lot potrafi różnić się w zależności od terminu zakupu, dynamiczny cennik w hotelu pozwala lepiej dopasować stawkę do rzeczywistej wartości danego dnia.

Dynamiczny cennik nie jest dodatkiem „dla chętnych”, ale nowoczesnym standardem, bez którego trudno dziś efektywnie konkurować na rynku noclegowym i maksymalizować zyski.

Cel stosowania dynamicznego cennika

Nadrzędnym celem dynamicznego zarządzania ceną jest maksymalizacja przychodów przy danym poziomie popytu. Zmiana sposobu wyceny nie „tworzy” dodatkowego ruchu na rynku, ale pozwala lepiej wykorzystać popyt, który już istnieje tak, aby nie sprzedawać zbyt tanio w terminach silnych i nie blokować sprzedaży ceną zbyt wysoką w terminach słabszych.

Jeżeli hotel rezygnuje z dynamicznego cennika, akceptuje de facto istnienie potencjalnie utraconych przychodów. Oznacza to, że zarabia mniej, niż pozwala na to realny popyt, a więc w praktyce rezygnuje z części zysku, który mógłby zostać wygenerowany przy bardziej świadomym zarządzaniu ceną.

Poziomy zaawansowania w zarządzaniu cenami

W praktyce hoteli można spotkać bardzo różne podejścia do dynamiki cenowej. Niektóre obiekty ograniczają się do prostego rozróżnienia „tydzień vs weekend”, inne reagują na obłożenie z niewielkim wyprzedzeniem, a jeszcze inne zarządzają cenami z dużą precyzją nawet z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, biorąc pod uwagę zarówno własne dane, jak i działania konkurencji.

Porównanie trzech hoteli pokazuje, jak różny może być poziom zaawansowania:

• Hotel A ustala cenę „na sezon” i rzadko ją zmienia.
• Hotel B podnosi stawkę stopniowo, gdy rośnie obłożenie w miarę zbliżania się terminu.
• Hotel C analizuje popyt i konkurencję już na wiele tygodni przed przyjazdem, regularnie koryguje stawki i restrykcje, a każdy dzień traktuje jak osobny „projekt przychodowy”.

Im bardziej hotel zbliża się do podejścia w stylu „Hotelu C”, tym większą ma szansę, że jego ceny odzwierciedlają realną wartość terminu i lepiej wykorzystują możliwości rynku.

Definiowanie sezonów na podstawie danych historycznych

Pierwszym krokiem do zbudowania dynamicznego cennika jest właściwe określenie sezonów. Zamiast opierać się wyłącznie na intuicji („wakacje”, „ferie”, „poza sezonem”), warto przeanalizować historyczne dane dotyczące obłożenia w ujęciu dziennym i miesięcznym. Pozwala to zobaczyć, kiedy hotel rzeczywiście pracował na wysokim poziomie obłożenia, a kiedy występowały okresy słabsze.

Dobrą praktyką jest połączenie analizy obłożenia z analizą przychodów. Czasami dwa miesiące mają podobny poziom frekwencji, ale zupełnie różną strukturę cen. Jeden może być „mocny przychodowo”, drugi jedynie „pełny, ale tani”. Dopiero spojrzenie łączne na obłożenie i przychody pozwala z sensem podzielić rok na sezony wysokie, średnie i niskie.

Warto również uwzględnić segmentację gości. Analiza danych segmentacyjnych pomaga precyzyjnie określić, które grupy klientów generują największy przychód w poszczególnych okresach oraz czy struktura segmentów (tzw. segment mix) nie powinna zostać zmodyfikowana. W niektórych sezonach bardziej opłacalne może być przesunięcie priorytetu na segmenty o wyższym potencjale marżowym lub ograniczenie tych, które wypełniają obłożenie kosztem rentowności.

Rzetelne zdefiniowanie sezonów na bazie danych historycznych to fundament, na którym można bezpiecznie budować dalszą strategię cenową.

Określanie wagi dni tygodnia i ustawianie cen bazowych

Kolejnym etapem jest zrozumienie, że nie wszystkie dni w obrębie sezonu mają tę samą wartość. Inaczej zachowują się np. piątki i soboty w hotelu wypoczynkowym, a inaczej poniedziałki i wtorki w hotelu biznesowym. Analiza historycznego obłożenia w podziale na dni tygodnia w każdym z sezonów pozwala określić, które dni są „mocne”, a które wymagają wsparcia ceną lub działaniami marketingowymi.

Na tej podstawie można zaplanować siatkę cen bazowych: wyższych dla dni o naturalnie większym popycie oraz niższych dla dni trudniejszych sprzedażowo. Każda cena bazowa powinna mieć kilka poziomów „w górę” i „w dół”, aby hotel mógł elastycznie reagować na informacje napływające z rynku.

Podsumowując, zrozumienie „wagi” poszczególnych dni tygodnia sprawia, że cennik staje się narzędziem precyzyjnym, a nie wyłącznie uśrednioną tabelą na sezon.

Ustalenie konkurencyjnego zestawu (compset) i jego wpływ na ceny

Hotel nie funkcjonuje w próżni. Gość zazwyczaj wybiera pomiędzy kilkoma obiektami w podobnej lokalizacji i standardzie. Dlatego kolejnym krokiem jest określenie tzw. compsetu, czyli zestawu konkurentów, z którymi realnie porównują nas goście. Przy wyborze warto uwzględnić m.in. lokalizację, standard i „świeżość” obiektu, opinie online, infrastrukturę dodatkową (spa, basen, strefa dziecięca), a także programy lojalnościowe.

Po zdefiniowaniu compsetu przydaje się jego ocena. Nie każdy hotel jest dla nas równie istotnym odniesieniem. Niektórym konkurentom można przypisać wyższą rangę (obiekty najbardziej podobne i najczęściej wybierane przez tych samych gości), innym niższą. Dopiero tak zbudowany obraz rynku pozwala sensownie interpretować poziom i dynamikę cen.

Dobrze dobrany i świadomie „zważony” compset to kompas, który pomaga ustawić własne ceny we właściwym kontekście rynkowym. Aby łatwiej odnieść się do pozycji na rynku konkurencji, hotel może korzystać z narzędzi porównawczych, takich jak benchWAVE. benchWAVE zapewnia dostęp do danych w wybranym compsetcie, regularnie aktualizuje dane i dostarcza na ich postawie raporty.

Monitoring obłożenia, pickupu i cen konkurencji

Strategia cenowa, nawet najlepiej zaplanowana, jest tylko punktem startowym. Kluczowe jest codzienne monitorowanie zmian w obłożeniu (pickup) i porównywanie ich z dynamiką cen konkurencji. W praktyce oznacza to obserwowanie, jak zmienia się liczba rezerwacji i poziom cen w kolejnych dniach w relacji do konkretnego terminu przyjazdu.

Przykład: jeżeli na 30 dni przed danym terminem widzimy nagły przyrost rezerwacji oraz jednoczesny wzrost cen w compsetcie, jest to silny sygnał, by zweryfikować własne stawki i rozważyć podwyżkę. Z kolei brak ruchu przy relatywnie wysokiej cenie może wskazywać na konieczność obniżki, aby pobudzić popyt i nie zostać z pustymi pokojami.

Stały monitoring pickupów i cen konkurencji pozwala reagować w czasie rzeczywistym, zamiast opierać się wyłącznie na planie ustalonym kilka miesięcy wcześniej.

Wykorzystanie lead time i danych historycznych do podejmowania decyzji

Sama informacja „jakie mamy dziś obłożenie” nie jest wystarczająca, jeśli nie porównamy jej z tym, co działo się historycznie w podobnym momencie. Dlatego warto analizować obłożenie z uwzględnieniem lead time, czyli czasu pozostałego do przyjazdu. Istotne jest porównanie: jak wygląda sytuacja dziś, np. 30 dni przed terminem, a jak wyglądała 30 dni przed tym samym typem dnia w poprzednich latach.

Jeśli rok temu w tym samym lead time mieliśmy wyższe obłożenie niż obecnie, może to być argument za tym, aby obniżyć cenę i powalczyć o wolumen. Jeżeli sytuacja jest odwrotna, np. obłożenie jest dużo wyższe niż w przeszłości, istnieje mocna podstawa, by podnieść cenę i zmonetyzować wyższy popyt wyższą średnią stawką.

Umiejętne wykorzystanie lead time i danych historycznych pozwala podejmować decyzje cenowe nie „na wyczucie”, ale w oparciu o realne trendy i porównania.

Znaczenie systematyczności i zasobów operacyjnych

Większość hotelarzy rozumie, jakie elementy składają się na skuteczny dynamiczny cennik: analiza sezonowości, siły dni tygodnia, compsetu, pickupów, lead time itd. W praktyce problemem często nie jest brak wiedzy, tylko brak czasu i zasobów na regularne wykonywanie wszystkich tych czynności codziennie i z odpowiednim wyprzedzeniem.

Stworzenie strategii dynamicznego cennika to jedno, a konsekwentna realizacja jego założeń to zupełnie inne wyzwanie. Bez systematyczności nawet najlepszy plan pozostaje na papierze, a hotel nie wykorzystuje w pełni potencjału, który istnieje w danych i na rynku.

Prawdziwie dynamiczne zarządzanie ceną wymaga nie tylko kompetencji analitycznych, ale też procesów i narzędzi, które pozwolą tę strategię realizować w sposób ciągły.

Wykorzystanie technologii i systemów RMS w dynamicznym cenniku

Współczesne systemy Revenue Management (RMS), w tym rozwiązania takie jak proRMS, powstały właśnie po to, by zautomatyzować i uporządkować dynamiczne zarządzanie ceną. Oprogramowanie analizuje dane historyczne, monitoruje obłożenie, śledzi ceny konkurencji i uwzględnia wydarzenia w okolicy. Na tej podstawie generuje rekomendacje cenowe oraz sugestie dotyczące restrykcji i dostępności poszczególnych taryf.

Hotel może zaakceptować wybrane rekomendacje ręcznie lub, po zbudowaniu zaufania do systemu, uruchomić tryb zautomatyzowany. Dzięki temu decyzje cenowe są podejmowane na bieżąco, w oparciu o pełny zestaw danych, a nie tylko o ograniczone zasoby czasowe revenue managera.

Wykorzystanie proRMS pozwala przejść z poziomu „wiemy, co powinniśmy robić, ale nie zawsze mamy na to czas” na poziom „nasza strategia cenowa jest realizowana konsekwentnie, codziennie i w oparciu o najlepsze dostępne dane”.

Podsumowanie

Dynamiczny cennik w hotelu to nie moda, ale fundament nowoczesnego zarządzania przychodami. Oparty na analizie sezonów, siły dni tygodnia, compsetu, pickupów i lead time, a wspierany przez odpowiednie narzędzia technologiczne, pozwala wykorzystać istniejący popyt w możliwie najlepszy sposób.

Hotele, które trwają przy statycznym lub jedynie symbolicznie dynamicznym podejściu, godzą się na pozostawianie części przychodów na stole. Jeżeli strategia dynamicznego pricingu jest dobrze zaplanowana i konsekwentnie realizowana, czy to ręcznie, czy z pomocą RMS, przekłada się bezpośrednio na wyższy RevPAR, lepszą kontrolę nad mixem klientów i większą stabilność finansową obiektu w zmiennym otoczeniu rynkowym.