W 1687 roku Isaac Newton opublikował słynne trzy zasady dynamiki, określające związki między ruchem ciała a siłami na nie działającymi. Do tego czasu obowiązywały nauki Arystotelesa, nie mające spójnej definicji i oparte bardziej na obserwacjach oraz intuicji niż na kwantytatywnych pomiarach. Newtonowskie prawa zastąpiły dotychczasowe arystotelesowskie koncepcje bardziej zgodnym, matematycznym podejściem, pozwalającym na lepsze zrozumienie i przewidywanie ruchu w różnorodnych sytuacjach. Wprowadzenie tych praw stanowiło kamień milowy w rozwoju fizyki i umożliwiło postępy
w nauce i technologii.
Co to ma wspólnego z naszą hotelarską branżą?
Pojęcie dynamiki bywa traktowane bardzo względnie i jest różnie interpretowane. I nie chodzi wcale o dynamiczne środowisko pracy, ale o ruch… ceny, czyli dynamiczne zarządzanie cennikami za usługi. Spektrum zaawansowania w tym zakresie jest ogromne. Od stałych cen „za jedynkę i dwójkę” publikowanych ochoczo na stronie internetowej hotelu, przez „arystotelesowskie” działania oparte na intuicyjnym planowaniu i zarządzaniu cenami,
aż po gruntownie przemyślane, świadome i precyzyjne w czasie ruchy cenowe nawet kilka razy dziennie.
Jednak po co w ogóle dynamicznie zarządzać cennikiem? W celu maksymalnego wykorzystania rzeczywistego popytu w danym czasie, co pozwoli zwiększyć przychody.
Tak jak w przypadku linii lotniczych, gdzie bez sprawdzenia oferty danego przewoźnika raczej nie odpowiemy precyzyjnie, ile kosztuje dzisiaj bilet
do Madrytu czy Sztokholmu, ze względu na dynamiczny cennik, tak samo powinniśmy traktować ceny w hotelach. Przykładów branż, które efektywnie stosują dynamiczne cenniki (czyli szeroko pojęty Revenue Management) jest więcej. Niektóre do niedawna były dość statyczne. Dla przykładu zwróć uwagę na skipassy w wielu kurortach narciarskich – ich cena jest zmienna w czasie do realizacji. Nawet brytyjskie puby zaczęły pilotażowo wprowadzać dynamiczny cennik przy dużych imprezach.
Większość hoteli stosuje dynamiczny cennik, jednak podejść do pojęcia dynamiki jest tak wiele, jak noworocznych postanowień, które nie przetrwają
do lutego.
Dlatego z tego artykułu dowiesz się czym jest prawdziwie dynamiczny cennik w hotelu, po co go stosować i jakie korzyści przynosi w Twoim biznesie.
Nadrzędnym celem stosowania dynamicznego cennika w hotelu jest są wyższe przychody. Chodzi o uzyskanie możliwego maksimum ze zmiennego popytu w danym czasie. To, że będziemy zarządzać ceną dynamicznie nie wygeneruje większego ruchu na rynku, ale pozwoli optymalnie go wykorzystać. Niestosowanie dynamicznego cennika oznacza potencjalnie utracone przychody. Czy nazwalibyśmy to stratą? Tak, bo zarobimy, ale mniej niż pozwala
na to popyt istniejący w danym momencie.
Zakres interpretacji dynamicznego zarządzania cenami jest szeroki. Istnieją hotele, których zarządzanie ceną polega na początku sezonu na opublikowaniu innej stawki w robocze dni tygodnia, a innej w weekend. Taki schemat jest jednak daleki od tego, by nazwać go prawdziwie dynamicznym.
Porównanie różnych podejść hoteli do dynamicznego zarządzania cenami obrazuje rys. 1. Widzimy tam zachowania trzech hoteli w ujęciu czasu
do realizacji rezerwacji weekendowych w pierwszym kwartale tego roku. Innymi słowy – widać, jak hotele zarządzały cenami publikowanymi w miarę czasu upływającego do przyjazdu gości.
Hotel A, praktycznie nie wykonując żadnych ruchów cenowych, stosował cenę intuicyjnie zaplanowaną z góry na dany sezon. Hotel B, sukcesywnie podnosząc cenę w miarę zbliżającego się terminu, realizował dynamiczną cenę, ale według prostych reguł zmiany obłożenia. Natomiast Hotel C, pracując ceną publikowaną już na dwa miesiące przed realizacją terminu, stanowi przykład stosowania w pełni dynamicznej ceny zależnej od fluktuacji obłożenia
i zmian cen konkurentów. Ten hotel na wiele tygodni przed realizacją wszystkich tych dni weryfikował strategię dla każdego z nich.
Zmienny jest popyt, zmienia się obłożenie w hotelu, zmieniają się ceny konkurentów oraz ich dostępność. Czy Hotel A może tracić? To pytanie retoryczne, choć warto zadać sobie kolejne. Jak Hotel A zrekompensuje koszt z tytułu potencjalnie utraconych przychodów? Redukcją własnych wydatków?

rys. 1. Dynamika zmian średnich cen publikowanych dla piątków i sobót w I kwartale 2023 r.

Skoro interpretacji pojęcia dynamicznego cennika w hotelu jest tak wiele, to warto sprecyzować jego zasadnicze cechy.

 Cennik dynamiczny to narzędzie, które na co dzień pracuje na poprawę naszych wyników finansowych poprzez regularne, konsekwentne i precyzyjne zmiany cen i restrykcji w czasie, biorąc pod uwagę czynniki wewnętrzne i zewnętrzne: obłożenie w hotelu, ruchy konkurentów, wydarzenia w okolicy, prognozę pogody, itp. Najpierw należy odpowiednio zaplanować dynamiczny cennik, żeby mógł efektywnie podnosić osiągane rezultaty. Jak to zrobić? Jednym z efektywnych sposobów jest stworzenie wielu różnych poziomów cenowych dla różnych sezonów w roku, a w ramach każdego sezonu dopasowanie ich do różnych „typów” dni. 

Jednak po kolei. Jak prawidłowo określić sezony? 

Sprawdzoną metodą jest oparcie się o dane historyczne. Podstawowym podejściem jest weryfikacja danych dotyczących obłożenia w ujęciu dziennym (rys. 2), ale dla uproszczenia posłużmy się ogólnym zestawieniem miesięcznym (rys. 3). 

rys. 2. Historyczne obłożenie w ujęciu dziennym

rys. 3. Historyczne obłożenie w ujęciu miesięcznym 

Przy ocenie sezonowości bazowanie tylko na obłożeniu jest dość ogólnym podejściem, bo przecież naszym nadrzędnym celem nie jest samo obłożenie,
a wyniki finansowe. Dlatego w ocenie sezonowości warto zastosować jeszcze jeden parametr w postaci przychodów przynajmniej w ujęciu miesięcznym .

rys. 4. Historyczne przychody i obłożenie  

Taka perspektywa może doprowadzić nas do wniosków, że w danym miesiącu, pomimo podobnego obłożenia osiągnęliśmy zupełnie inne przychody. 

Podobna technika analizy danych historycznych sprawdza się przy ocenie wspomnianej „siły” typu dnia. Sprawdźmy wykonane obłożenie każdego z dni tygodnia w ramach wyróżnionych wcześniej sezonów i na jego bazie pogrupujmy je pod kątem rzeczywistego popytu (rys. 5). Na tej podstawie określimy w jakich typach dni warto wyjść z wyższymi lub z niższymi cenami bazowymi. 

rys. 5. Historyczne średnie obłożenie dla wybranego sezonu  

 Właściwa analiza historii i w efekcie precyzyjne określenie sezonów oraz siły dni tygodnia pozwala ustawić prawidłowo siatkę wyjściowych cen bazowych. Każda z nich powinna zawierać kilka poziomów niższych i wyższych od bazowego i w ten sposób być w gotowości na systematyczne zmiany.  

W procesie planowania dynamicznych cenników to postawienie stabilnie pierwszej nogi. Czas na kolejną. Jak pisał niegdyś XVI-wieczny angielski poeta John Donne „Nikt nie jest samotną wyspą” (z ang. „No man is an island”). Dlatego drugim istotnym czynnikiem do zmiany cen jest zwykle nasze otoczenie w postaci konkurencji i to w jaki sposób prowadzi ona politykę cenową. 

Regularne monitorowanie konkurencji jest kluczowym elementem budowania ceny. Zanim jednak przejdziemy do monitoringu, należy odpowiednio dobrać zestaw konkurentów (tzw. compset), biorąc pod uwagę różne kryteria wyboru hotelu z perspektywy potencjalnych gości, jak np. lokalizacja, reputacja, „świeżość” hotelu, wyposażenie pokoi, atrakcje dodatkowe czy dostępność programu lojalnościowego. Następnie wybranych konkurentów powinniśmy odpowiednio „zważyć”, czyli nadać im rangę względem swojego hotelu, bo przecież nawet intuicyjnie nie na każdego patrzymy tak samo.  

Dopiero teraz możemy regularnie monitorować konkurencję i zarządzać swoim cennikiem w oparciu o ich ruchy. To właśnie ta druga noga. Taka stabilna postawa pozwoli nam wystartować w trudnym biegu na orientację. Cała opisana wcześniej praca jest przygotowaniem strategii polityki cenowej, lecz nie jej realizacją. To punkt wyjścia, żeby kolejnego dnia zweryfikować, co zmieniło się w naszym obłożeniu i u naszych konkurentów nawet na rok do przodu. Po co? W celu dokonania korekty cen precyzyjnie w odpowiednim czasie.  

rys. 6 pokazuje przykład i dobrą praktykę monitoringu zmian obłożenia (tzw. pickup) oraz ogólnego poziomu cen naszego compsetu w ujęciu kalendarzowym.  

rys. 6. Kolory dni to mapa ciepła obłożenia. Od zimnego niebieskiego (niskie obłożenie) po gorący czerwony (wysokie obłożenie). Sekcja A2 pokazuje różnicę obecnego stanu rezerwacji vs stan rezerwacji sprzed tygodnia. Analogicznie B2 przedstawia różnicę średniej ceny konkurentów porównanej
do sytuacji sprzed tygodnia.
W jednym miejscu widać zmiany dwóch głównych czynników. Dla przykładu dzień 2 października przedstawia znaczny wzrost rezerwacji (+35 RN)
oraz wzrost ogólnego poziomu cen konkurentów (+92 PLN). To wystarczające, aby podnieść cenę i zwiększyć swoją marżowość. 

 Stały monitoring zmian obłożenia i konkurencji jest zasadniczą częścią realizacji strategii dynamicznego zarządzania przychodami. Kolejny krok
to analiza znaczenia tych zmian – czy są duże czy małe. Dla przykładu przyrost dziesięciu pokojonocy na dwa dni przed realizacją może być interpretowany jako stosunkowo niewielki, ale na sześćdziesiąt dni przed uznamy go za znaczący. Dlatego umiejętność oceny kalibru wszelkich zmiennych w czasie
do realizacji terminu w porównaniu do analogicznych okresów historycznych jest bardzo istotna. 

Podczas wrześniowego Kongresu Hotel Management w Ostródzie Karol Pilch, Dyrektor Sprzedaży Hotelu Bania**** Thermal & Ski opowiadał
o zarządzaniu zmianą, przytaczając świetną praktykę. Prelegent podkreślił, że obłożenie warto porównywać nie tyle do wykonania analogicznego okresu w przeszłości, co do historycznego okresu rok temu o tym samym czasie. 

Rozwijając przykład tej skutecznej praktyki przefiltruję ją przez kolejny parametr w postaci czasu do realizacji terminu (tzw. lead-time). Przypuśćmy,
że analizujemy termin, który nastąpi za trzydzieści dni. Rezerwacje w tym dniu powinniśmy porównać do stanu obłożenia analogicznego dnia poprzedniego roku, ale również na trzydzieści dni przed. 

Umiejętność odtworzenia w czasie fluktuacji naszego biznesu w porównaniu do analogicznych trendów historycznych pozwoli nam podjąć szybciej właściwą decyzję o zmianie cen.  

Dla przykładu załóżmy, że rok temu w tym samym czasie do analizowanego terminu nasze obłożenie było wyższe niż w tym roku. Mając błyskawiczny dostęp do takiej informacji, możemy sprawnie podjąć decyzję o obniżeniu ceny bazowej w celu maksymalizacji wyniku przez większą ilość rezerwacji
na rzecz niższej ceny za każdą z nich (optymalizacja przez wolumen). W sytuacji odwrotnej, analogicznie niższe obłożenie daje solidną podstawę
do podniesienia ceny bazowej, w ten sposób maksymalizując wynik przez wyższą cenę średnią przy mniejszej liczbie rezerwacji (optymalizacja przez średnią cenę). 

To duże uproszczenie, a trend lead-time zasługuje na osobny artykuł. Niemniej jednak, umiejętność zabezpieczenia danych dobrej jakości w odpowiednim momencie pozwoli podjąć trafną decyzję precyzyjnie w czasie. 

To nie wszystkie, ale zapewne kluczowe elementy dynamicznego „pricingu” i większość hotelarzy zdaje sobie z nich sprawę. Jednak świadomość tych technik wcale nie daje czasu na ich regularną i konsekwentną realizację, a gwarancja wzrostu przychodów wynika właśnie z systematyczności działań oraz z wykonywania ich dokładnie wtedy, gdy któryś z opisanych czynników ulega zmianie. 

Stworzyć kompletną strategię dynamicznego zarządzania ceną to jedno, a później konsekwentnie ją realizować to zupełnie inny wysiłek. 

Niezależnie od tego, czy bliżej Ci do intuicyjnego podejścia „arystotelesowskiego” czy do logiki koncepcji „newtonowskich”, faktem jest, że odpowiednie zastosowanie dynamicznych cenników gwarantuje zwiększenie przychodów w hotelach i apartamentach. Jednak, żeby robić to prawdziwie efektywnie, należy pamiętać i przestrzegać szeregu reguł oraz konsekwentnie je egzekwować, przy tym stale obserwując i analizując sytuację u siebie
oraz otoczenie. 

Jeśli czujesz, że z jakichkolwiek powodów zdarza Ci się pomijać część z nich lub stosować je nieprecyzyjnie w czasie, dobrą informacją jest fakt,
że na rynku dostępne są liczne rozwiązania technologiczne, które kompleksowo i automatycznie realizują strategię dynamicznego zarządzania przychodami w hotelu.