Wyobraźmy sobie, że otwieramy hotel na nieznanym nam rynku. Nie mamy danych historycznych, raportów STR i innych punktów odniesienia mówiących o tym jak „zachowuje się” popyt w tej destynacji. Jedno z wielu zadań procesu preopeningowego, to opracowanie polityki cenowej: należy ustalić, jakie stawki będą obowiązywały w poszczególnych okresach roku. Pricing hotelu, to oczywiście nie tylko ceny publikowane, ale także stawki dla innych segmentów (np. pakietowe, promocyjne, grupowe czy korporacyjne). Wszystkie one rządzą się swoimi prawami, a między nimi mogą występować pewne zależności. Polityka cenowa to także restrykcje przypisane stawkom, decyzje dotyczące kanałów dystrybucji i branie pod uwagę związanych z nimi szans, jak i kosztów. Tematyka jest złożona, a dziś chcieliśmy się zająć wątkiem poświęconym budowaniu strategii cen publikowanych w oparciu o analizę konkurencji.
Opracowując cenę dla produktu w większości branż, potrzebujemy znać oferty konkurencji. Musimy być świadomi atutów naszego obiektu , jak również mieć wiedzę o jego brakach. Warto te wszystkie informacje pozbierać i wyciągnąć wnioski, na których będzie opierać się nasza polityka cenowa.
Poświęćmy trochę czasu na poznanie obiektów hotelowych w okolicy – aby mieć świadomość ich specyfiki i wartości, bo to właśnie z nimi potencjalni goście będą porównywać nasz obiekt. Można umówić się na „sightseeing” czyli zwiedzanie, rozmowa z kierownikiem recepcji, zjedzenie tam śniadania lub wysłanie anonimowego maila z prośbą o ofertę. Proces ten, zwany analizą siły konkurencyjnej, opisano poniżej.
Pamiętajmy, że gość jest coraz bardziej świadomy wyboru! Może odwiedzać serwisy i porównywarki cen, przeglądać zdjęcia i opisy oraz czytać opinie. Dlatego nasza ocena własnych zalet i wad musi być obiektywna aby widzieć jak wyglądamy na tle konkurencji.
Czy powinniśmy analizować wszystkie obiekty na rynku?
Oczywiście, że nie. Skupmy się na konkurencji pierwszego stopnia, czyli tych obiektach, z którymi będziemy konkurować.
Grupę tę potocznie nazywa się compsetem (ang. competitive set) – to zbiór hoteli stanowiących podstawową konkurencję naszego hotelu.
Compset to te hotele, które może wybrać nasz potencjalny gość.
Taka analiza zwiększa świadomość managera, ponieważ dostarcza:
– argumenty potrzebne do podjęcia decyzji o zasadach pozycjonowania (czy chcemy być liderem rynku, lub być na innej pozycji)
– merytoryczne podstawy do ustalenia, którzy konkurenci na rynku najbardziej nam zagrażają
– przesłanki do decyzji inwestycyjnych (np. zbudowanie kids corner, branding hotelu) lub innych (np. nowe metody dystrybucji, dodatkowe szkolenia personelu itd.).
Analizę siły konkurencyjności zaczynamy od zdefiniowania prawidłowych kryteriów, według których mogą dokonywać oceny nasi potencjalni goście.
Kryteriów oceny może być wiele , natomiast w niektórych obiektach część z nich może nie mieć zastosowania. Hotel biznesowy położony w przemysłowym mieście prawdopodobnie nie będzie zainteresowany porównywaniem jakości swojej oferty dla rodzin, ponieważ ten segment rynku to nie jego target czyli grupa docelowa.
Poniżej podajemy listę kryteriów, które warto wziąć pod uwagę:
– lokalizacja
– standard
– infrastruktura (np. parking, basen, sale konferencyjne)
– przynależność do sieci / siła marki
– poziom opinii (spisujemy z portalu lub wyciągamy średnią z kilku)
– wiek produktu (im mniejszy, tym wyższa ocena)
– wyposażenie pokoju
– atrakcje dodatkowe
– dostępne programy lojalnościowe
– oferta dla rodzin
– oferta dla biznesu
– jakość obsługi
Jak w praktyce przeprowadzamy powyższą analizę?
- Najpierw odrzucamy te kryteria, które nie powinny dotyczyć oceny naszego hotelu i compsetu.
- Następnie powinniśmy nadać każdemu z kryteriów jego indywidualną wagę. Jeżeli kryteriów wybraliśmy na przykład 8, to nadajemy im wagę od 8 (najważniejsze) do 1 (najmniej istotne). Przykład poniżej.
Teraz czas na najważniejszy punkt w omawianym procesie, czyli dokonanie oceny.
Dla uzyskania większego obiektywizmu naszej analizy dajemy taką „ankietę” do wypełnienia większej grupie osób. Sugerujemy zatem, aby byli to: dyrektor hotelu, zastępca i kierownicy poszczególnych działów hotelu.
Przy większej ilości osób, efekt analizy jest bardziej miarodajny.
Przykład wypełnionej tabeli poniżej.
Kolejny krok, który trzeba wykonać dla każdej z zebranych ankiet, to :
– przemnożenie ocen nadanych poszczególnym kryteriom przez ich wagę.
Rezultatem jest indywidualna punktacja dla każdego hotelu.
– następnie zebrane ankiety wklejamy jedna pod drugą w excelu
– na koniec – za pomocą formuły – wyciągamy medianę ze wszystkich ocen.
Efekt pracy przedstawiamy na poniższym przykładzie, gdzie analizowaliśmy łącznie 10 hoteli według 8 kryteriów.
Dla łatwiejszego zobrazowania sytuacji warto umieścić informacje dotyczące sumy punktacji zrealizowanej przez każdy hotel, w formie graficznej:
Widzimy, że z całej ocenianej grupy, suma punktacji niektórych hoteli znacząco odbiega od naszego wyniku (zarówno in minus, jak i in plus). Te hotele wyeliminujemy. Pozostałe obiekty, to te, które uznajemy za konkurencję pierwszego stopnia, czyli w tym momencie wybraliśmy właśnie swój compset.
W naszym przykładzie decydujemy się odrzucić hotele 3, 5 oraz 6. Tym samym, naszą konkurencją pierwszego stopnia zostają hotele: 1, 2, 4, 7, 8, 9.
Teraz należy ustalić nasze docelowe pozycjonowanie względem konkurencji. Określamy, czy mamy być drożsi, czy tańsi, o ile, oraz czy ta różnica ma się zmieniać w zależności od okresu tygodnia (midweek/weekend) i sezonów. W tym celu warto najpierw sprawdzić jakie ceny stosują nasi konkurenci.
Wykorzystując rate shopper-a, zestawimy pokazane stawki compsetu. W naszym przykładzie proponujemy skupić się na okresie „po sezonie” z uwzględnieniem stawki zwrotnej. Dla bardziej wygodnej interpretacji tak dużej ilości danych, posłużymy się wykresem.
Powyższe pokazuje nie tylko w jakim przedziale porusza się nasz compset, ale także jakie stawki mają największą częstotliwość użycia. Widzimy, który hotel stosuje dużą rozpiętość cen (Hotel 7), a który relatywnie mniejszą
(Hotel 8).
Wróćmy do wcześniejszego przykładu. Mając wiedzę o konkurentach, trzeba ustalić zasady pozycjonowania naszego obiektu względem każdego z nich. Bierzemy pod uwagę:
-siłę konkurencyjności
-najważniejsze atuty konkurentów
-rozpiętość stosowanych cen
W efekcie naszej analizy, ustalamy, że od hotelu numer 2 chcemy być drożsi od +20 do +80 złotych, przy czym w midweeku (gdy walczymy o tego samego klienta biznesowego) ta różnica to przedział od +20 do +50.
Natomiast w weekend, gdy walczymy o gości leisure’owych (a mamy nowszy produkt, lepsze wyposażenie pokoju i wyższą jakość obsługi) – ta różnica zamknie się w przedziale od +30 do +80.
Takie zasady ustalamy wobec każdego konkurenta. W efekcie powinniśmy uzyskać tabelę określającą przyjęte zależności, która może wyglądać następująco:
Podsumowując dotychczasowe działania:
-wybraliśmy hotele konkurencyjne, zespół kryteriów oraz wagi dla nich
-dokonaliśmy oceny każdego z hoteli
-w efekcie wyłoniliśmy compset
-sprawdziliśmy zakres ruchów cenowych compsetu
-ustaliliśmy zasady pozycjonowania
Wszystkie najbardziej istotne fakty zostały wyrażone w liczbach. Taka mapa percepcji jest częścią standardowego widoku Dashboard w systemie proRMS do zarządzania przychodami.
System codziennie aktualizuje dane dotyczące cen i położenie hoteli na wykresie. Krzywa pozwala szybko ocenić sytuację rynkową – pokazuje na przykład, który hotel mający relatywnie wysoką jakość, stosuje zbyt niskie ceny.
Podsumowując, w przeprowadzonym procesie uzyskaliśmy wytyczne, jak działać w zakresie pozycjonowania stawek publikowanych. Powyżej opisane kroki to metoda oparta o analizę konkurencji.
