Przez wiele lat dla nas hotelarzy miarą sukcesu było obłożenie hotelu. Każdy z dyrektorów, który osiągał 100%, a nawet 102% chodził dumny , z lekkim uśmiechem na twarzy, jakby zupełnie nic nadzwyczajnego się nie wydarzyło. Fama jednak szybko się roznosiła w środowisku, kto wykorzystał podaż rynkową i jak na drobnym overbookingu udało się zamknąć dzień. Niejednokrotnie był to początek miejskiej legendy o ostatnich minutach jak goście wchodzili do hotelu, a recepcja czekała w napięciu mając jeden pokój i trzy przyjazdy.
Niestety czasy, kiedy wysokie obłożenie hotelu przekładało się na świetny wynik finansowy minęły bezpowrotnie. Teraz zapełniony obiekt nie zawsze jest efektem sprawnego zarządzania ceną. Ze względu na sytuacje ekonomiczną często ulegamy pokusie zabezpieczenia środków na pokrycie kosztów, nie patrząc jak dużo możemy stracić na przychodach. Wobec ciągłego braku czasu nie planujemy strategii, działamy ad hoc, funkcjonujemy w trybie „gaszenia pożarów”. Tymczasem funkcje i zadania w hotelu zmieniają się równie dynamicznie jak oczekiwania naszych gości i wymagają zaangażowania i świadomych działań.
Rola Revenue Managera to już nie tylko sztuka prognozy potrzeb gościa i dopasowania do nich właściwej ceny i dostępności produktu. Zdaniem Ludovicia Cacciapaglia (Dyrektor Revenue Managment Four Seasons Hotel George V) zadaniem revenue managera jest objęcie roli lidera w ustalaniu strategii sprzedażowej hotelu, ponieważ tylko on wie, kiedy i jak poprowadzić kampanie marketingowe i jak ukierunkować oferty i pakiety.
Revenue Manager swoim działaniem wpływa na praktycznie wszystkie działy w hotelu. Taka interakcja ma różny charakter, ale zmieniające się środowisko biznesowe podpowiada nam, iż tylko w pełnej współpracy i z wykorzystaniem narzędzi z każdego z departamentów możemy osiągnąć optymalizację przychodów. Szczególnym punktem styku jest działania na linie marketing -revenue managment. Marketing opowiada nam o społecznych trendach, preferencjach i modach, które z kolei są niezbędnym opakowaniem dla sprzedaży planowanej przez revenue managera.
Właśnie te wielopoziomowe, dynamiczne zmiany w sposobie podróżowania to dzisiejsza rzeczywistość. Pojęcia jak blended travel, mullet travel, smartly time travel, bargain hunters, już weszły w hotelarski słownik. Jeszcze przed pandemia byliśmy na etapie bleisure jako połączenia biznesu i przyjemności, a już mierzymy się z definicjami bizcation i workcatation.
Coraz bardziej zacierają się granice między hotelami a zakwaterowaniem alternatywnym. Gwałtowny wzrost ilości apartamentów o zróżnicowanym standardzie, obiekty nieoczywiste: wybieramy w jurtach, luksusowych namiotach czy nadrzecznych barkach jakie np. oferuje Kraków. Goście szukają wrażeń, doświadczeń, bardziej niż dodatkowego wyposażenia, ale też ważą decyzje i korzystają z wielu źródeł pozyskiwania informacji. Platformy społecznościowe mają ogromny wpływ na proces decyzyjny. Miesięcznie Facebook ma 2,9 mld aktywnych użytkowników, Youtube 2,5 mld, Instagram 2 mld. Tiktok ma zaledwie 1 mld, ale wskaźnik zaangażowania na Tiktoku jest znacznie większy niż pozostałych platformach.
Myśląc o strategii sprzedaży zastanawiamy się również nad docelowym segmentem gościa oraz kanałem sprzedaży. Zaryzykuje stwierdzenie, że segmentacja nie jest już pojęciem adekwatnym do określenia potrzeb hotelu. Granice, kiedy mamy do czynienia z gościem corpo, mice, a kiedy indywidualnym też ulega spłaszczeniu. Tendencją jest łączenie potrzeb i funkcji z różnych segmentów, a dotychczasowe podziały nie są już jednoznaczne. Blended travels powodują, że trudno nam odróżnić gościa indywidualnego od businessowego. W czasach coworkingu nie sposób odkryć w jakim celu gość przyjeżdża do hotelu. Dlatego ważna jest dywersyfikacja kanałów, ale także stworzenie nowych doświadczeń dla gościa, by zachęcić go do powrotu przez spektrum usług i rozwiązań oferowanych.
Na sukces hotelu pracują wszystkie działy. Dobrze skalibrowany pakiet usług oraz jego perfekcyjna realizacja otwierają drogę zarówno dla zespołu marketingu jak i revenue managera do efektywnej sprzedaży. Marketing tworzy elementy oparte na emocjach i lojalności. Revenue wykorzystuje „miękkie składniki”, by zoptymalizować cenę. Doskonałe wino, pachnący masaż, dodatkowa poduszka to dalsze kroki, które dopełniają nam sprzedaż zarówno jakościowo i wartościowo. Stąd coraz częściej o revenue managment wspomina się w kategorii holistycznego podejścia do całości sprzedaży, mając na uwadze przychody dodatkowe z poszczególnych działów.
Wrażliwość na cenę to zawsze obecny czynnik, który w równym stopniu dotyka hotele luksusowe i ekonomiczne. Jednak wykorzystując nowoczesny marketing nie sprzedajemy już pokoju w określonej cenie. Sprzedajemy przedsmak przygody, doznania, usługi noszące znamiona luksusowych, zaszyte w pakietach, ofertach, by lepiej wybrzmiała wartość produktu, a mniej bezpośrednio jego cena.
Pojawia się nowa grupa podróżników, którzy oglądają hotel w różnych odsłonach od pośredników OTA przez media społecznościowe, opiniotwórcze portale typu Tripadvisor do naszej własnej strony. Sprawdzają politykę eco, ofertę dla czteronożnych pupili, jak hotel wprowadził zrównoważony rozwój. Ponownie rolą marketingu jest „opakowanie” strategii sprzedaży by wykorzystać zainteresowania nowej klasy gości, ale to revenue manager powinien podyktować jaką wartość finansową chce uzyskać z marketingowego cukierka. Jego rola jest ustalenie ceny dla odbiorcy wykreowanego pakietu i do niego powinna należąc decyzja jak zachować się w obliczu słabej/mocnej sprzedaży produktu.
U podstaw zarządzanie przychodami leżą bardzo konkretne zadania jak zbieranie i analiza danych. Monitorowanie działań innych hotelarzy w sposób regularny i szczegółowy jest podwaliną naszej wiedzy w pozycjonowaniu obiektu na konkurencyjnym rynku. Z pomocą przychodzą zautomatyzowane systemy RMS, oferujące porównywarki cenowe, badanie compsetu ,rekomendacje cen i restrykcji oraz ich dystrybucje. Swobodny dostęp w wersji online oraz zawarte w modułach raporty stanowią ogromna oszczędność czasu dla managerów i pozwalają się skupić na podejmowaniu szybkich, strategicznych decyzji.
Badanie konkurencji może odbywać się dzięki automatyzacji na wielu poziomach: lokalnie, regionalnie, weryfikując konkretną usługę na skali wybranych, specjalistycznych obiektów. Możemy posługiwać się średnia, medianą, ważyć wpływ hoteli na nasze decyzje. Automatyzacja daje nam zbiór bardzo wielu wartościowych informacji, ale systemy w większości są ciągle uzupełniane ludzka ręką. Warto wiec też od czas do czasu przejechać się po okolicy i zweryfikować osobiście co może stać za popularnością obiektu.
Prognozowanie to kolejna, „twarda’ funkcja revenue managmentu. Przez zbieranie historycznych danych jak obłożenie, ceny, przychody czy restrykcje możemy połączyć te informacje z aktualnymi trendami i oknem rezerwacji, by zbudować prognozę o dużym stopniu prawdopodobieństwa. Ponownie możemy wyjść z „exceli” i wesprzeć się technologią RMS, która badając codziennie konkurencje na 365 dni do przodu tworzy model prognozy, wykorzystując przy tym sztuczną inteligencje. Warto taki forecast przeanalizować pod katem różnic w postrzeganiu poziomów cenowych i strategii widzianych oczami obiektywnej maszyny i doświadczenia managera oraz jego znajomości rynku.
„Twarde funkcje” to niezbędny fundament dla działu marketingu, by na podstawie informacji zwrotnych z dotychczasowych działań kreować nowe oferty i łączyć trendy sprzedażowe z potencjałem hotelu.
Nawiązując do automatyzacji popatrzymy, jak AI wspiera nas nie tylko w zbieraniu danych, ale także staje się bardzo elastyczną wyszukiwarką mogąca wpłynąć na nasze decyzje, ale też działania marketingowe. Chatbot w komunikatorach na stronie internetowej czy platformie społecznościowej już nie jest nowością, powoli staje się standardem. Powiększa się natomiast zakres jego działań na upselling i cross selling. Wykonuje pracę, która często z trudem przychodzi recepcjonistom. Silniejszym trendem jest zadawanie pytań ChatGPT. W moim eksperymencie zapytałam o najlepszy hotel we Wrocławiu. Otrzymałam rekomendacje pięciu hoteli. Nie wiem na jakiej podstawie chat wybrał właśnie te hotele, ale to jest być może kluczowe pytanie w dzisiejszych działaniach marketingowych. Idąc dalej w kwestii zrobienia rezerwacji chat w pierwszej kolejności odesłał mnie na stronę własna obiektu. Czyż nie jest to sugestia o rezerwacje bezpośrednią? Czy w takim razie możemy wykorzystać chat do wspierania direct booking?
Platformy OTA już działają z czatami, by wykorzystać ich potencjał do przekierowania użytkownika na właściwe tory. Dla hotelarzy może to być wyzwanie, z którym na pewno prędzej czy później trzeba będzie się zmierzyć.
Popularność urządzeń mobilnych i publikowanie w nich dedykowanych ofert oraz promowanie funkcji last minute to zarówno szansa jak i zagrożenie dla hotelu. Szacuje się, że około 1/3 użytkowników dokonuje rezerwacji z telefonu lub tabletu. Koniecznością jest dopasowanie strony do formatu urządzeń mobilnych, wprowadzenie przejrzystego i bezpiecznego systemu rezerwacji. Wyzwaniem dla marketingu jest zminimalizowanie informacji, ale też dopasowanie oferty do użytkownika. Z drugiej strony dla Revenue Managera to jest zupełnie odmienna strategia. Ponownie bez obserwacji tego kanału nie nauczymy się preferencji gościa, a jednocześnie może być to gość jednorazowy, przypadkowy podejmując szybko decyzje, ale też skłonny do ofert bezzwrotnej lub restrykcyjnej.
Funkcja revenue managera jest na progu raczej rewolucyjnej niż ewolucyjnej zmiany. Od 2017 roku są prowadzone badanie Total Hotel Revenue Managment, które pokazuje, iż głównym wskaźnikami dla osób zajmujących się przychodami w hotelu są Trevpar oraz GOPPAR, czyli zysk i przychód na pokój. Tym samym stanowisko revenu idzie w kierunku strategicznego zarządzania zyskiem z tytułem Profit Mangera. Już nie mówimy o współpracy marketingu i revenue managmentu , teraz podkreślamy, że nie może już tu być rozdźwięku . W pustym hotelu trudno zarządzać cena czy zmieniać restrykcje, by zoptymalizować przychód. Z kolei frywolna sprzedaż oparta na marketingowych hasłach też nie zabezpieczy zysku. Mając na uwadze, iż koniec roku to okres budżetowania warto rozważyć jakie funkcje w działach sprzedaży i marketingu warto jeszcze zweryfikować i jak możemy wykorzystać automatyzacje i nowe trendy sprzedażowe do osiągnięcia planowanych wyników.
Słownik:
blended travel– podróże mieszane to wszelkiego rodzaju podróże, które łączą pracę i czas wolny,
w tym dodawanie dodatkowych dni do podróży służbowej.
mullet travel– określenie wyjazdu, który łączy konieczność pracy i potrzebę wypoczynku „najpierw jest praca, a potem zabawa”.
smart time travel – zaplanowanie podróży w mniej popularnych, tańszych terminach.
bargain hunters– poszukiwacze okazji, promocji.
bizcation– łączenie podroży służbowej oraz wypoczynku, by odkrywać nowe miejsca będąc jednocześnie w podróży służbowej
workcation-forma pracy zdalne z dowolnego miejsca na świecie połączona z wypoczynkiem
Trevpar– wskaźnik uwzględniający całkowity przychód hotelu podzielony przez ilość pokoi, informujący o poziomie rentowności.
GOPPAR– wskaźnik pokazujący wartość GOP przypadający na jeden dostępny pokój.
