Prawdą jest stwierdzenie, że Revenue Management może mieć zastosowanie w każdym obiekcie hotelowym. Niezależnie od tego, czy zarządzamy średniej wielkości hotelem na prowincji, wielkim konferencyjnym „molochem” w mieście wojewódzkim, czy też odpowiadamy za sieć domków mobilnych – w każdym z tych miejsc optymalizacja przychodów może mieć miejsce i powinna być praktykowana. Natomiast, można założyć (co udowodnimy w dalszej części), że skala zaangażowania technik i metod Revenue Managementu, zasadnicze obszary ich użycia, a także poziom oczekiwań od działań optymalizacyjnych może być w każdym z tych miejsc nieco inny. 

Weźmy zatem na cel dwa fikcyjne, skrajnie odmienne pod względem wielkości obiekty – Hotel A (300 pokoi) oraz hotel B, dziesięciokrotnie mniejszy – i zastanówmy się, jakie mogą mieć punkty wspólne, a czym będą się różnić, jeśli chodzi o wdrożenie i praktyczne stosowanie nauki, jaką się zajmujemy, czyli zarządzania przychodami. Dla lepszego wyobrażenia naszej analizy przyjmijmy, że oba hotele mają ten sam 4 gwiazdkowy standard i oba są zlokalizowane nieopodal siebie, w centrum dużego miasta.

Segmentacja 

Podstawową różnicą, jaka się nasuwa w pierwszej kolejności, jest segmentacja. W dużym hotelu „zmieszczą się” wszystkie segmenty gości. Jedno z klasycznych kryteriów podziału segmentacji wyróżnia dwa rodzaje gości – indywidualnych i grupowych. Tych drugich, w hotelu 30 pokojowym prawie nie będzie. Dlaczego? Dlatego, że segmenty grupowe dają hotelom dużo pokojonocy, ale jednocześnie wiążą się zazwyczaj ze stosowaniem relatywnie niskich stawek. Nie są tak bardzo potrzebne małemu hotelowi, gdyż nie „musi” on wypełniać się grupami. Powinien raczej targetować droższe segmenty, np. gości indywidualnych. Natomiast wielki obiekt hotelowy jest w pewnym sensie skazany na przyjmowanie grup, ponieważ wyłącznie segmentami indywidualnymi nie zbuduje odpowiedniej frekwencji. Z powyższego schematu wynikają kolejne konsekwencje: hotel A będzie zapełniał się wcześniej, ale finalna cena średnia będzie niższa niż w hotelu B, a to dlatego, że taka jest specyfika segmentów, które będą w nim przeważały.

Kanały dystrybucji

Specyfika segmentacji będzie również w dużym stopniu determinować ilość pokojonocy realizowanych przez poszczególne kanały. Rezerwacje MICE oraz grupy turystyczne są zazwyczaj składane drogą mailową. W dużym hotelu z tych segmentów mogą pochodzić tysiące pokojonocy,  co będzie powodować znaczący udział kanału bezpośredniego (email) w całości channel mixu. Z drugiej strony, mały hotel, który operuje przede wszystkim na stawkach publikowanych, które są dystrybuowane przez pośredników, będzie miał wysoki udział kanałów prowizyjnych. Można zatem powiedzieć, że mniejszy hotel będzie ponosił proporcjonalnie większe koszty dystrybucji (prowizje dla OTA).

Czy można temu przeciwdziałać? Można. Koszty pośredników trzeba optymalizować, a mówiąc wprost minimalizować – poprzez wzmacnianie kanałów własnych. Zważywszy, że hotel mały będzie napełniał się co prawda później, ale z większą dynamiką i częściej będzie zamykał terminy z frekwencją bliską 100%, trzeba uwzględnić ten fakt i pamiętać o wyłączaniu pośredników, jeśli prognoza zakłada pełen hotel. Podsumowując tę część można powiedzieć, że zagrożeniem małego hotelu jest pułapka „wpadnięcia w ręce” pośredników, ale równocześnie należy pamiętać, że technika ograniczania dostępności OTA może pozwolić mu te koszty redukować.

Warto zwrócić uwagę, że podejmowane działania prowadzące do optymalizacji kosztów pośredników, będą mieć przełożenie proporcjonalne do wielkości hotelu. Innymi słowy, na niektórych działaniach „duży zyska więcej”. Co mamy na myśl? Otóż, w każdym hotelu warto wdrożyć prostą praktykę polegająca na tym, że goście, którzy zarezerwowali nocleg za pośrednictwem OTA, otrzymują do pokoju notkę informacyjną na temat zalet rezerwacji bezpośredniej w hotelu. Na przykład „przy rezerwacji na kod XYZ przez telefon lub naszą stronę internetową, otrzymają Państwo zniżkę od danej stawki w wysokości 5%, wstawkę do pokoju i bezpłatnie wejście do strefy SPA”. Czy to również element Revenue Management? Tak! Mimo, że nie mamy tu do czynienia, ani z żadnym raportem, ani z aktualizacją stawek, ani decyzją o dostępności, to mechanizm ten służy optymalizacji kosztów i wpływaniu na realizację pokojonocy przez poszczególne kanały.

Działając konsekwentnie mamy szansę dotrzeć do wielu gości i przynieść spore oszczędności naszemu hotelowi. Jakie? Przeliczmy to. Zakładając, że nasz hotel A ma 300 pokoi, osiąga roczną frekwencję 62%, a goście rezerwujący po stawkach publikowanych stanowią 35% ogółu pokojonocy, to oznacza, że w tym segmencie realizowanych jest rocznie 23 762 pokojonocy. Idąc dalej, jeżeli z tych 23 762 pokojonocy, 50% otrzymujemy przez OTA z prowizją 15%, a hotel w tym segmencie realizuje ADR 280 PLN, to rocznie płaci prowizję w wysokość 498 992 PLN. Jeżeli, dzięki naszej akcji informacyjno-promocyjnej, uda nam się przenieść część ruchu (powiedzmy połowę z tych pokojonocy) na stronę domową, gdzie płacimy prowizję 2%, to nasza oszczędność wyniesie prawie 135 000 PLN rocznie.

A więc warto. Korzyści skali, mogą być znaczące. Nasz 30-pokojowy hotel B oczywiście nie będzie miał takiego przełożenia na poziom oszczędności w ujęciu wartościowym. Jednak ma on inne zalety i związane z nimi szanse. Przecież jego specyfika (mały, przytulny obiekt, niewielka ekipa recepcyjna, goście ceniący sobie atmosferę hotelu) stwarza możliwość zbudowania silnych, bezpośrednich relacji z gośćmi. To prawdopodobnie typ hotelu, gdzie gość lubi sobie pogadać przy check oucie, zna wszystkich recepcjonistów z imienia, a oni z kolei wiedzą, który pokój jest jego ulubionym. Tacy goście będą często wybierać rezerwację telefoniczną, jako jeden z elementów przyjaznego, bliskiego kontaktu z hotelem, który znają i lubią. Łatwiej też ich będzie zachęcić do tego sposobu rezerwacji. W większym obiekcie, przy dziesiątkach tysięcy pokojonocy, taki mechanizm będzie znacznie trudniejszy do wdrożenia. 

Pozycja na rynku

Inne różnice wynikające z wielkości obiektów oraz zakresu stosowanych technik optymalizacji przychodów mogą wynikać z pozycji obiektu na rynku. Wielki hotel, jeżeli jest jedynym w mieście, który może przyjąć dużą konferencję lub też zaoferować znaczącą pulę pokoi dla kontraktu generującego tysiące pokojonocy, ma większe możliwości negocjacyjne. Z jednej strony, za konferencję może żądać wysokiej stawki, ponieważ nie ma w tej kwestii konkurencji. Są w Polsce hotele, gdzie cena pokoju za event MICE w czasach sprzed pandemii oscylowała w okolicach 500 PLN za room only netto. Dlaczego tak wysoko? Bo czasem klient nie ma wyboru. Z kolei negocjując na przykład z linią lotniczą ofertę na stałą pulę pokoi dla załóg, może zejść bardzo nisko z ceny, ponieważ ma dużą dostępność do zaoferowania. Mały hotel nie będzie miał takiej swobody, ponieważ musi on kontrolować cenę każdego sprzedanego pokoju. Jeżeli sprzeda 3 pokoje (z posiadanych 30) w bardzo niskiej cenie, to będą one stanowić aż 10% puli, jaką dysponuje. Tym samym nawet trzy „zbyt tanio sprzedane” pokoje mogą mieć wpływ na obniżkę ceny średniej w danym dniu. A więc elastyczność negocjacyjna będzie tu dużo mniejsza. Jeśli szukasz bransoletki. Jest coś, co pasuje do każdego wyglądu, www.fakewatch.is od przylegających do ciała po strukturyzowane, od mankietów po łańcuszki i mankiety. 

Z drugiej strony, zwykle małe obiekty nie przynależą do wielkich sieci hotelarskich i to daje im sporo niezależności. Co mamy na myśli? Jeżeli obiekt jest członkiem międzynarodowego brandu i chce wdrożyć nową stawkę, na przykład pakietową, to w wielu przypadkach czeka go długa i mozolna droga. Trzeba otrzymać zgodę z centrali, wypełniać formularze, pricing stawki prawdopodobnie będzie miał pewne ograniczenia, a sama „widoczność” stawek pakietowych online w sieciach pozostawia wiele do życzenia. W małym hotelu droga od analizy i propozycji revenue managera, przez zatwierdzenie Dyrektora hotelu, po zbudowanie oferty i załadowanie jej online, jest zdecydowanie krótsza! Warto korzystać z tych możliwości i cieszyć się niezależnością, eksperymentować, ponieważ to jest w pewnym sensie przewaga konkurencyjna, z której nie każdy zdaje sobie sprawę. 

Proces komunikacji

Sprawą oczywistą (choć może nie dla wszystkich hotelarzy) jest to, że skuteczność działań związanych z optymalizacją przychodów nie zależy wyłącznie od jednej osoby, czyli Revenue Managera. To kwestia dobrej współpracy, synergii i wysokiego poziomu świadomości RM wszystkich osób, których proces optymalizacji przychodów dotyczy. Cóż z tego, że nawet najbardziej dokładne dane zostaną przeanalizowane, powstanie mądra strategia mająca szanse na powodzenie, jeśli Revenue Manager nie przedstawi działań zespołowi? Powstaje wówczas ryzyko, że nie powiadomiona recepcja będzie przyjmować rezerwacje bez uwzględniania warunków typu mininum stay, a dział sprzedaży będzie oferować duże rabaty w okresie, w którym nie powinno się tego robić. 

Kluczem jest tu dobra komunikacja. W hotelu B, gdzie na recepcji pracuje 5 osób, w sprzedaży jest zatrudniona jest jedna osoba, łatwo szybko przekazać i wdrożyć nowe wytyczne. Natomiast w obiekcie, który ma 300 pokoi, musi minąć kilka dni, aż przewiną się wszystkie zmiany i informacje dotrą do poszczególnych osób. Tak więc zaletą małego obiektu jest szybkość w działaniu, a w przypadku dużego hotelu – podobnie jak wielkiego statku – jego „sterowność” jest do pewnego stopnia ograniczona. To również może wpływać na skuteczność i tempo wdrażania działań związanych z optymalizacją.

Analizowanie danych

Ostatnia kwestia, którą poruszamy, jest sprawą wspólną dla obu analizowanych obiektów. Otóż takie aspekty, jak raportowanie, dynamiczna polityka cenowa, konfiguracja segmentacji, prognozowanie, stosowanie kalkulacji „displacement cost” oraz wiele innych działań, będą występowały w obu obiektach. Niezależnie od tego, czy mamy mały, czy też duży hotel, codziennie rano trzeba sprawdzić zrealizowane ze wczoraj wskaźniki oraz to, jak się one kształtują za miesiąc narastająco. Bez względu na wielkość obiektu, trzeba codziennie sprawdzić pick up, stan frekwencji, anulacje, stawki konkurencji i ustalić, czy jakieś daty kwalifikują się do aktualizacji cen, czy też nie. 

No, i oczywiście dla każdego obiektu, niezależnie od ilości oferowanych pokoi, naczelnym celem jest maksymalizacja wskaźnika TRevPAR. To cel, który powinien być wspólny dla wszystkich Revenue Managerów.

Jeżeli chcesz sprawniej zarządzać przychodami w Twoim hotelu, poznaj proRMS i napisz tutaj.