W branży hotelarskiej często spotykamy obiekty, które na pierwszy rzut oka funkcjonują bardzo podobnie. Mają zbliżone obłożenie, podobny poziom cen, działają na tym samym rynku i obsługują tę samą grupę gości. A jednak ich wyniki finansowe potrafią się diametralnie różnić.
Dlaczego tak się dzieje? To nie zawsze kwestia strategii sprzedażowej czy marketingu. Bardzo często pieniądze „uciekają” w miejscach, które nie są widoczne w standardowych raportach. Nie dlatego, że ktoś popełnia spektakularne
błędy, lecz dlatego, że w codziennym zarządzaniu brakuje uważności, dialogu i spójnych decyzji operacyjnych. Właśnie o tym jest ta rozmowa – o hotelu widzianym z dwóch różnych, ale uzupełniających się perspektyw.
Dwie perspektywy, jeden cel
Wspólnym celem zawsze jest zysk w hotelu, więc skąd się biorą dwie perspektywy? Prostym rozróżnieniem wydawałoby się skupienie na jednej gałęzi zysku – przychodach lub kosztach.
Jednakże z punktu widzenia dyrektora jest to nieustająca żonglerka. Mamy pryzmat procesów, wyników i decyzji zarządczych. Z drugiej strony mamy energię lidera, kulturę zespołu i jakość komunikacji. Choć punkty wyjścia są inne, wnioski często okazują się zaskakująco podobne.
Rentowność hotelu bardzo rzadko jest efektem jednego spektakularnego działania. Znacznie częściej jest konsekwencją setek drobnych decyzji podejmowanych każdego dnia – przez dyrektora, menedżerów i zespół operacyjny.
Energia lidera, a wynik finansowy
W branży hotelarskiej rzadko mówi się wprost o tym, jak ogromny wpływ na wyniki finansowe ma postawa osoby zarządzającej.
A jednak to właśnie energia lidera w dużej mierze decyduje o tym:
- czy zespół bierze odpowiedzialność za swoją pracę,
- czy problemy są rozwiązywane, czy zamiatane pod dywan,
- czy pracownicy szukają rozwiązań, czy tylko wykonują polecenia.
Hotel jest organizmem, który reaguje na styl zarządzania. Lider, który działa w chaosie i ciągłym napięciu, nieświadomie przenosi ten stan na cały zespół. A chaos operacyjny bardzo szybko przekłada się na chaos finansowy. Z kolei lider, który potrafi zatrzymać się, uporządkować priorytety i prowadzić z zespołem realny dialog, buduje środowisko, w którym wyniki zaczynają się poprawiać – często bez spektakularnych inwestycji.
Zaangażowany zespół jako realne narzędzie rentowności
W wielu hotelach zespół traktowany jest przede wszystkim jako koszt. Tymczasem zaangażowany zespół jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi poprawy rentowności. Pracownicy, którzy rozumieją sens swojej pracy i czują wpływ na funkcjonowanie hotelu:
- szybciej reagują na potrzeby gości,
- ograniczają straty operacyjne,
- zgłaszają usprawnienia, które w raportach finansowych widać dopiero po kilku miesiącach.
Klarowność sytuacji daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i chęć zaangażowania na kolejnym poziomie. Dzięki temu nie tylko przestrzegają, ale też obserwują, analizują i widzą potencjał. Są skłonni sugerować zmianę, bo wiedzą, że ich propozycja zostanie potraktowana merytorycznie. Budując takie środowisko de facto budujemy powtarzalny proces, który uniezależnia się od rotacji, braków czy sytuacji kryzysowych, które są typowe dla hotelarstwa.
Decyzje, które porządkują chaos
Jednym z największych wyzwań w hotelarstwie jest tempo pracy. Codzienność dyrektora hotelu to nieustanny strumień decyzji: operacyjnych, finansowych, personalnych. W takiej rzeczywistości łatwo wpaść w tryb gaszenia pożarów. Problem polega na tym, że wiele decyzji podejmowanych pod presją czasu rozwiązuje problem tylko na chwilę, jednocześnie pogłębiając chaos w dłuższej perspektywie.
Dlatego coraz więcej liderów zaczyna zadawać sobie inne pytania:
- czy ta decyzja porządkuje proces, czy tylko łata dziurę,
- czy zespół rozumie, dlaczego wprowadzamy zmianę,
- czy to rozwiązanie będzie działać również za pół roku.
Największy potencjał poprawy wyników bardzo często nie kryje się w nowych systemach czy kolejnych procedurach, ale w jakości współpracy pomiędzy działami i poziomie zaufania w zespole. Pracownik, który uczestniczy w spotkaniach, rozumie strategie postępowania dyrektora i staje się silnym elementem całego łańcucha działań. Nie chodzi tutaj tylko o przestrzeganie zasad i pilnowanie zespołu i procedur.
Rentowność hotelu często zaczyna rosnąć dopiero wtedy, gdy zarządzanie przestaje być reakcją na kryzysy, a staje się świadomym porządkowaniem organizacji. Każda technologia w tym procesie jest dla nas wsparciem. Każde rozwiązanie, które może nam dostarczyć dane tu i teraz, daje bazę do podejmowania decyzji. Technologia bywa trudna i skomplikowana.
Wydaje się, że dostarcza świetnych danych, ale przestawienie się na nowy sposób funkcjonowania wymaga czasu i zmiany percepcji. O wiele łatwiej jest nadal wykonywać wiele operacji w Excelu czy „w głowie”. Trzeba też uczciwie przyznać, że często podchodzimy z dystansem do nowości, które mogą nagle zmienić nasz sposób pracy i sprawić, że to, co dotąd było naszą przewagą, przestanie być tak widoczne.
Do tej pory znaliśmy „naszego” Excela doskonale, zawsze wiedzieliśmy, jak zinterpretować wynik, nie czuliśmy się zaskoczeni i nie było trudnych pytań. Technologia bywa bezlitosna dla naszych przyzwyczajeń. Pokazuje dane, które nie zawsze potwierdzają nasze przekonania, a czasem wprost sugerują, że potrzebna jest zmiana strategii. Sygnalizuje wyniki, które wymagają reakcji i przypomina, że nawet wtedy, gdy wydaje się, że wszystko działa dobrze, warto jeszcze raz przyjrzeć się kierunkowi działania.
Od pandemii mierzymy się coraz bardziej z mniejszym zainteresowaniem pracą w hotelarstwie, stale dużą rotacją, sezonowością, destabilizacją planów w wyniku sytuacji politycznej i konsekwencji kosztowych, ale także przychodowych.
Jednocześnie opieramy się przed technologią, która przede wszystkim ma nam ułatwić podejmowanie decyzji, wygenerować więcej czasu na budowanie jakości czy kontaktu z gościem, aby pokazać, w którym miejscu naprawę jesteśmy finansowo.
Technologia hotelarska coraz częściej pełni funkcję cichego doradcy, który podaje wiedzę „na talerzu”. Dzięki niej zespół nie musi już tracić czasu na ręczne zbieranie i porównywanie danych z wielu źródeł. Systemy analityczne potrafią w kilka sekund pokazać to, co kiedyś wymagało długiej analizy i doświadczenia wielu osób. To ogromne wsparcie szczególnie wtedy, gdy w codziennym tempie pracy trudno jest wyrównać poziom wiedzy w całym zespole. Narzędzia technologiczne nie tylko prezentują liczby, ale często skłaniają do refleksji nad tym, co naprawdę wpływa na wyniki hotelu.
Niezależnie od tego, czy patrzymy na przychody, czy na koszty, dostajemy jasny obraz sytuacji i możliwe kierunki działania. Dzięki temu rozmowy o danych stają się prostsze i bardziej konkretne. Widać to zarówno podczas porannego spotkania operacyjnego, jak i w trakcie rozmów z zarządem. Zamiast domysłów pojawiają się fakty, które pomagają szybciej podejmować decyzje. Warto zacząć z tego korzystać i zobaczyć, jak bardzo może to ułatwić codzienne działanie całego zespołu.
Rentowność hotelu jako efekt, nie cel
W tej rozmowie nie ma gotowych przepisów ani uniwersalnych schematów. Nie chodzi też o straszenie kosztami czy kolejne checklisty do wdrożenia, ale raczej o zmianę perspektywy. Rentowność hotelu rzadko jest celem, który można osiągnąć jedną decyzją. Najczęściej stanowi efekt mądrego zarządzania ludźmi, procesami i energią organizacji. To zaproszenie do refleksji dla tych, którzy czują, że w ich hotelu jest ogromny potencjał, ale codzienny chaos nie pozwala go w pełni wykorzystać.
Bo moment, w którym przestajemy wyłącznie gasić pożary, a zaczynamy świadomie zarządzać organizacją, jest zwykle momentem, w którym hotel naprawdę zaczyna zarabiać. Czy rekomenduję rozwiązania do zarządzania kosztami i przychodami?
Oczywiście, bo już nie wyobrażam sobie czekania na koniec miesiąca, by zgadywać, jaki mam wynik, czy udało się utrzymać koszty w ryzach, czy nadgodziny się jednak rozjechały i zjadły mój ciężko wypracowany przychód.
Po prostu otwieram system i widzę koszty versus przychody, ile jest nadgodzin i czy pojawiły się zakupy poza moją kontrolą. Potem zaglądam do zautomatyzowanego Revenue Managera i patrzę, jak kształtują cię ceny, jakie są prognozy i który dni mają spowolniony pick up. Zajmuje mi to 10 minut i wychodzę na poranne spotkanie z zespołem w pełni przygotowana, świadoma potencjalnych problemów, aktualnego wyniku i z informacją, jak zarządzić zasobami kadrowymi, by „dowieźć” wynik.
Od czego zależy rentowność hotelu?
Rentowność hotelu zależy nie tylko od poziomu sprzedaży, obłożenia czy cen. Duże znaczenie mają również koszty operacyjne, organizacja pracy, efektywność procesów, zaangażowanie zespołu oraz jakość podejmowanych decyzji. Dlatego dwa hotele o podobnych przychodach mogą osiągać zupełnie inne wyniki finansowe.
Jak zwiększyć rentowność hotelu bez podnoszenia cen?
Poprawa rentowności nie zawsze wymaga zwiększenia cen. Potencjału można szukać m.in. w lepszej kontroli kosztów, ograniczeniu strat operacyjnych, optymalizacji czasu pracy, usprawnieniu procesów oraz skuteczniejszym zarządzaniu przychodami. Kluczowe jest spojrzenie jednocześnie na stronę przychodową i kosztową.
Jak zaangażowanie pracowników wpływa na rentowność hotelu?
Zaangażowany zespół szybciej reaguje na problemy, zauważa nieefektywne procesy i może proponować usprawnienia. Pracownicy, którzy rozumieją cele hotelu i swoją rolę w ich realizacji, mają realny wpływ zarówno na jakość obsługi gości, jak i ograniczanie kosztów operacyjnych.
Jak technologia może pomóc zwiększyć rentowność hotelu?
Systemy do zarządzania przychodami i kosztami pozwalają szybciej analizować dane i podejmować decyzje na podstawie aktualnej sytuacji hotelu. Automatyzacja ogranicza również czas potrzebny na ręczne przygotowywanie raportów i umożliwia szybsze wykrywanie odchyleń, takich jak rosnące koszty, nadgodziny czy spowolnienie sprzedaży.
Dlaczego hotele o podobnym obłożeniu mogą mieć różną rentowność?
Podobne obłożenie nie oznacza podobnego zysku. Różnice mogą wynikać m.in. ze struktury kosztów, ADR, kosztów pracy, efektywności operacyjnej, sposobu zarządzania przychodami czy kontroli zakupów. Dlatego ocena kondycji hotelu wyłącznie na podstawie obłożenia może nie pokazywać pełnego obrazu sytuacji finansowej.
Jak kontrolować przychody i koszty hotelu?
Warto regularnie zestawiać aktualne przychody z kosztami oraz analizować m.in. koszty pracy, zakupy, nadgodziny, prognozy sprzedaży, ceny i tempo przyrostu rezerwacji. Dostęp do aktualnych danych pozwala reagować jeszcze w trakcie miesiąca, zamiast analizować problemy dopiero po jego zamknięciu.
Magdalena Frelkiewicz
New Business DirectorZwiązana z branżą hotelarską od 2002 r. Pracowała jako dyrektor w sieciach Holiday Inn, Qubus, Radisson, Louvre Hotels i Clarion, również za granicą. Ostatnie lata zajmowała stanowisko preopening managera w hotelach resortowych. Od zawsze związana z budżetem i analityką. Regularnie publikuje artykuły branżowe dotyczące zarządzania budżetem w hotelach.
