Rok 2025 nie przyniósł gwałtownego wzrostu cen w branży hotelarskiej – przeciwnie, mamy do czynienia z okresem stabilizacji, który dla wielu obiektów może być bardziej wymagający niż lata dynamicznych wzrostów. Według danych rynkowych (raport Profitroom) średnia cena noclegu w Polsce wzrosła tylko o 1,6% (do 882 zł brutto za dobę), ale towarzyszył temu ponad 27-proc. wzrost liczby rezerwacji rok do roku*. Może to sugerować nie tylko zwiększony popyt, ale także zmianę preferencji gości i świadome rezerwowanie z wyprzedzeniem, aby uniknąć wyższych cen w ostatniej chwili. Jak wykorzystać ten moment, by nie tylko wypełnić hotel, ale też nie stracić marży.
Stabilizacja to nie stagnacja
Mimo ograniczonego wzrostu cen turystyka krajowa ma się bardzo dobrze. Największym powodzeniem cieszą się regiony nadmorskie – Pomorze Zachodnie (+33%) i Pomorze Środkowe (+16%)*. Sudety także notują wzrost zainteresowania, co pokazuje, że obiekty górskie mogą skutecznie przyciągać gości również poza sezonem zimowym. Za tym sukcesem kryją się jednak także wyzwania. Jeżeli podczas analizy cen konkurencji zauważymy taki – nie znów niecodzienny w naszej branży – przypadek ewolucji cen, musimy się zastanowić nad naszą dalszą polityką cenową.
Czy obniżki są strategią, czy reakcją?
Przyczyna spadku cen w miarę zbliżania się sezonu może mieć różne podłoża. Może to być świadoma strategia elastycznego dostosowywania się do aktualnego popytu, wynik nowych działań promocyjnych lub udostępniania nowych ofert lub apartamentów po sprzedaży oferty first minute. Może to być też reaktywny ruch wynikający z niskiego tempa przyrostu rezerwacji lub obserwacji konkurencji.
Jeśli wyniki naszego obiektu wpisują się w przyjętą strategię, a cena i przychód rosną zgodnie z założeniami – to dobrze. Warto wtedy spokojnie monitorować sytuację i pozostać czujnym – gotowym na ewentualną reakcję. Jeśli jednak pickup spada, a trend ceny średniej zaczyna przypominać ten obserwowany na rynku, warto po sezonie zadać sobie trzy pytania:
- Czy moje ceny w ofercie first minute nie są zbyt wysokie względem postrzeganej wartości?
- Czy działania marketingowe wspierają terminy z najwyższymi stawkami?
- Czy polityka cenowa uwzględnia dane lokalne, konwersję, wydarzenia i konkurencję?
Już teraz jednak należy walczyć o marżę, zaktualizować strategię sprzedażową i jeszcze ważniej monitorować oraz kontrolować koszty.
Co z tą ceną?
Wakacje 2025 pokazują, że sukces nie polega dziś na podnoszeniu cen, lecz na umiejętnym zarządzaniu dostępnością, wartością i komunikacją z klientem. Jeśli popyt nie wynagradza wysokich stawek, nie warto ich utrzymywać. Ale jeśli oferta jest silna i dobrze zakomunikowana – nie trzeba ich też obniżać. Stabilizacja nie oznacza stagnacji – to czas na wdrażanie precyzyjnych, elastycznych i świadomych strategii sprzedaży oraz zarządzania wydatkami.
Bez odpowiednich narzędzi i rozwiązań może to być jednak bardzo trudne, a czasem wręcz niemożliwe. Strategia przychodów to nie tylko struktury sprzedażowo-marketingowe, ale także zarządzanie ceną. Ten proces wymaga zebrania i analizy dużej ilości danych, szybkiego podejmowania decyzji i ręcznego wprowadzania zmian. Automatyzacja tego procesu pozwala skuteczniej przewidywać popyt i maksymalizować przychody poprzez dynamiczne ustalanie cen.
Dodatkowo zautomatyzowany system natychmiast wykrywa zmiany w zachowaniu gości lub sytuacji rynkowej. Dotyczy to nie tylko programów typu RMS, ale także benchmarkingu i systemów badających trendy zachowania obiektów konkurencyjnych, w zakresie zarówno zrealizowanego wyniku, jak i przyszłych zysków.
Koszty też mówią: ich znaczenie w polityce cenowej
Równowaga w zarządzaniu ceną wymaga także uwzględniania kosztów przy tworzeniu ceny za pokój. Kluczowe jest ustalenie, jaka stawka pozwala na nam na pokrycie kosztów i utrzymanie marzy przy sprzedaży pokoju.
Jakie koszty wziąć pod uwagę przy budowie ceny?
Koszty stałe – niezależne od liczby gości, obejmujące m.in.:
- amortyzację budynku i wyposażenia,
- podatki i ubezpieczenia,
- pensje personelu administracyjnego,
- opłaty stałe (np. za ochronę, systemy IT)
- koszty przesyłu energii.
Koszty zmienne – zależne od liczby wynajętych pokoi, np.:
- sprzątanie i pralnia,
- zużycie mediów (woda, energia, gaz),
- zużycie kosmetyków i materiałów eksploatacyjnych.
Koszty pośrednie i marketingowe:
- prowizje dla OTA (np. Booking.com),
- kampanie reklamowe,
- systemy rezerwacyjne i CRM.
Koszty personalne:
- wynagrodzenia personelu operacyjnego (recepcja, housekeeping, konserwatorzy),
- szkolenia i rekrutacja.
Cena publikowana powinna nie tylko pokrywać te koszty, ale także generować marżę umożliwiającą rozwój i inwestycje.
Dlatego zaleca się dokładną analizę progu rentowności oraz stałe monitorowanie kosztów operacyjnych. Podział wydatków powinien, w uproszczeniu, obejmować wszystkie stałe obciążenia, które ponosimy niezależnie od sezonu i poziomu obłożenia. Analogicznie pozostałe nakłady finansowe wynikają z liczby gości, intensywności pracy oraz kosztów związanych z wynagrodzeniem personelu. Przy analizie wydatków operacyjnych warto przechodzić od ogółu do szczegółu.
Weryfikując rentowność obiektu na bieżąco, z łatwością zauważymy, jak poziom cenowy wpływa na poziom zysku. Ponownie automatyzacja umożliwia nam pobieranie na bieżąco danych kosztowo-przychodowych i podejmowanie decyzji biznesowych. Uzyskujemy realny dostęp do finansów obiektu tu i teraz, przez co unikamy zaskoczenia na koniec miesiąca.
Koszty stałe nie powinny jednak być decydujące przy usta laniu minimalnej ceny), bo ich udział w jednostkowej cenie mocno się zmienia w zależności od obłożenia. Przy decyzji o sprzedaży poniżej „pełnych kosztów” (czyli łącznie zmiennych i stałych) warto kierować się kosztami zmiennymi, aby unikać strat marginalnych. Koszty stałe warto analizować w szerszym kontekście, np. do budowania strategii i oceny rentowności, ale nie jako twardą i jedyną podstawę do codziennego pricingu.
Zmiany w kosztach
Po gwałtownych wzrostach kosztów w ostatnich latach dynamika zmian nieco osłabła. Od 1 stycznia 2025 przedsiębiorcy nie są objęci mechanizmem zamrożenia cen energii, co może (w zależności od przyjętego rozwiązania) bardzo istotnie i niespodziewanie wpłynąć na koszt, a tym samym cenę pokoju. Zwiększone zużycie prądu w wakacje (klimatyzacja, podgrzewanie wody, pranie) – warto to uwzględnić w polityce cenowej z wyprzedzeniem.
Regularnie wzrasta również płaca minimalna, co nie tylko zmieni strukturę wynagrodzenia, ale także potencjalnie może spowodować rotację personelu na początku wysokiego sezonu. Inflacja nadal dotyka branżę gastronomiczną. Tutaj
monitorowanie cen zaopatrzenia wydaje się kluczowe, by móc utrzymać rentowność śniadań oraz restauracji hotelowych.
Wśród nadchodzących zmian, które mogą częściowo dotknąć branżę HoReCa, znajdują się nowe przepisy i regulacje, takie jak obowiązek dostosowania stron internetowych do potrzeb osób z niepełnosprawnościami (Polski Akt o Dostępności, obowiązujący od 28 czerwca 2025 r.), a także możliwe zmiany w zakresie opłaty klimatycznej czy zasad segregacji odpadów.
Szczególnie te ostatnie mogą istotnie wpłynąć na koszty działalności w sezonie letnim, kiedy liczba gości znacząco rośnie, niezależnie od obowiązujących regulacji.
Wzrost obłożenia wiąże się nie tylko z wyższymi kosztami prowizji dla OTA, lecz także z koniecznością uwzględnienia ewentualnych zmian w polityce promocyjnej i stosowaniu preferencyjnych stawek. Ważne jest też uwzględnianie w strategiach kosztów ukrytych, które nie od razu są widoczne w postaci faktury, a wpływają znacząco na rentowność i funkcjonowanie obiektu poprzez generowanie straty. Koszty ukryte to np.: rotacja, niska efektywność pracy, nieefektywne zarządzanie energią, awaryjność sprzętów czy zbyt duża zależność od pośredników.
Brak automatyzacji w zarządzaniu ceną ogranicza zdolność do dynamicznego reagowania na zmiany popytu, co może skutkować pominięciem nawet niewielkich korekt cenowych, np. podwyżki o 10 zł w kluczowym momencie. Na poziomie rocznym takie zaniedbanie może przełożyć się na utratę przychodu rzędu 100 tys. zł, co bezpośrednio wpływa na rentowność obiektu.
Zysk jako główny cel
Zysk to słowo klucz, wokół którego powinniśmy nieustannie budować strategię sprzedażowo-kosztową. Nawet zapowiadający się stabilnie sezon może szybko zamienić się w nieprzewidywalny okres gwałtownych spadków i wzrostów.
Przywołując Petera Druckera (twórcę koncepcji zarządzania przez cele), największym zagrożeniem w czasach niepewności nie jest sama niepewność, lecz działania według wczorajszej logiki.
W okresie dynamicznych zmian i rosnących kosztów utrzymanie rentowności obiektu noclegowego wymaga więcej niż tylko dobrej obsługi i atrakcyjnej lokalizacji. Kluczowe staje się wykorzystanie nowoczesnych narzędzi: automatyzacji, analizy danych oraz szybkiego reagowania na zmiany rynkowe. To one pozwalają nie tylko optymalizować koszty, ale też trafniej przewidywać trendy i skuteczniej konkurować w zatłoczonym środowisku.
Jak ustalić cenę pokoju hotelowego?
Cena pokoju hotelowego powinna uwzględniać popyt, sezonowość, działania konkurencji, lokalne wydarzenia, długość pobytu gości oraz koszty operacyjne. W praktyce coraz więcej hoteli wykorzystuje systemy Revenue Management (RMS), które automatycznie analizują dane i rekomendują optymalne stawki.
Czym jest zarządzanie cenami w hotelu?
Zarządzanie cenami w hotelu to proces ustalania i aktualizacji cen pokoi w oparciu o analizę popytu, konkurencji, kosztów oraz prognoz sprzedaży. Jego celem jest maksymalizacja przychodów i rentowności obiektu.
Czy obniżanie cen zawsze zwiększa liczbę rezerwacji?
Nie. Niższa cena może zwiększyć zainteresowanie ofertą, ale jednocześnie obniżyć marżę. Skuteczna strategia cenowa polega na znalezieniu równowagi pomiędzy obłożeniem a rentownością, a nie na ciągłym konkurowaniu najniższą ceną.
Jakie koszty należy uwzględnić przy ustalaniu ceny pokoju?
Przy wyznaczaniu ceny warto analizować koszty zmienne (np. sprzątanie, media, pralnię), koszty stałe (amortyzację, podatki, systemy IT), koszty personalne oraz wydatki marketingowe, takie jak prowizje OTA czy kampanie reklamowe.
Jak system RMS pomaga zwiększyć przychody hotelu?
System RMS analizuje dane dotyczące popytu, rezerwacji, konkurencji i trendów rynkowych, a następnie rekomenduje optymalne ceny pokoi. Dzięki temu hotel może szybciej reagować na zmiany rynku i zwiększać przychody bez konieczności ręcznego zarządzania cennikiem.
Magdalena Frelkiewicz
New Business DirectorZwiązana z branżą hotelarską od 2002 r. Pracowała jako dyrektor w sieciach Holiday Inn, Qubus, Radisson, Louvre Hotels i Clarion, również za granicą. Ostatnie lata zajmowała stanowisko preopening managera w hotelach resortowych. Od zawsze związana z budżetem i analityką. Regularnie publikuje artykuły branżowe dotyczące zarządzania budżetem w hotelach.
