Czy w każdym hotelu powinno stosować się segmentację? Do czego ona służy? Jakie są skutki wadliwych kryteriów segmentacyjnych? Jakie są najczęstsze błędy przy budowaniu segmentacji? Jak najlepiej analizować i wykorzystać zebrane dane? Oto kilka kwestii, które dziś poruszymy i postaramy się wyjaśnić wątpliwości. Na początku jednak odpowiedzmy sobie na pytanie, czym jest opisywane zjawisko SEGMENTACJI. W tym celu, odejdźmy na moment od naszej branży i przenieśmy się na zieloną murawę.

Segmentacja pomaga zrozumieć popyt i zbudować strategię działania

 

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy nowo mianowanym trenerem piłkarskim, który ma dokonać selekcji kadry na ważny mecz. Ogląda swoich zawodników po raz pierwszy i jeszcze nie wie, który z nich dobrze strzela gole, kogo można postawić na bramce,  a kto jest skuteczny w obronie. Nawet jeśli podejrzewa, że ma dobrego napastnika, to brak mu danych pozwalających podjąć decyzję, czy tenże ma zagrać na prawym czy też na lewym skrzydle. Krótko mówiąc nie zna zawodników tworzących zespół, wobec czego nie ma wiedzy, jak optymalnie wykorzystać ich potencjał. Bez dodatkowych informacji opisujących zachowanie i możliwości poszczególnych zawodników, nie ma pojęcia jaką zbudować strategię działania. A bez tej wiedzy, marzenie o wygraniu meczu czy też dobrym „przejściu” przez cały sezon, będzie trudne  do zrealizowania. Jasne, uzyskanie jakiegoś wyniku jest możliwe, ale czy rezultat będzie zmaksymalizowany i osiągnięty świadomie?

Podobnie, w hotelu – musimy „rozumieć” nasze wielkie zbiorowisko gości hotelowych. Powinniśmy wiedzieć, co stoi za tysiącami pokojonocy generowanymi w ciągu roku. Czy ten popyt da się jakoś podzielić, pogrupować, określić jego podstawowe cechy, potrzeby, oczekiwania i potencjał przychodowy dla hotelu? Czy z uzyskaną wiedzą można zrobić coś użytecznego (w naszym przypadku: zmaksymalizować przychody)?

Można i trzeba. Ale nie zrobimy tego bez wdrożenia kryteriów segmentacji. Znany guru zarządzania Peter Drucker powiedział kiedyś: „Nie można zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć” I taki też jest cel podzielenia na segmenty naszych gości. Otóż musimy ich w jakiś sposób zmierzyć, określić, zdefiniować, posegregować, opisać – żeby lepiej zrozumieć ich zachowanie. W tym pomogą nam kryteria segmentacyjne. Przenosząc powyższy wniosek na praktyczne zastosowanie, trzeba zadać sobie pytanie, jak może nam posłużyć zdobyta wiedza?

Czym jest segmentacja?

 Zacznijmy od definicji naszego zjawiska. W dużym uproszczeniu możemy powiedzieć, że segmentacja to podział gości hotelowych na jednorodne grupy, odrębne (każda od pozostałych) pod względem stosowanych stawek, potrzeb i oczekiwań względem oferty hotelowej. Innymi słowy jest to kilka zbiorowości, które mają charakterystyczne cechy wspólne i sposób zachowania. Zrozumienie tych cech jest kluczowe, ponieważ pozwoli nam na zdefiniowanie kryteriów segmentacyjnych i wyodrębnienie tych grup.

Podstawowy podział zakłada dwa podstawowe kryteria segmentacyjne:

A) kryterium liczebności (goście indywidualni lub grupy)

B) kryterium celu pobytu (pobyty wypoczynkowe lub biznesowe)

Po nałożeniu się na siebie tych czterech 2 opcji, otrzymujemy 4 segmenty.

1. GRUPY TURYSTYCZNE

2. GRUPY BIZNESOWE

3. TURYSTA INDYWIDUALNY

4. BIZNES INDYWIDUALNY

Nie jest to podział wyczerpujący specyfikę popytu i dopiero nałożenie na niego kryterium stosowanej stawki pozwala na zidentyfikowanie większej ilości segmentów, a tym samym na bardziej analityczne podejście do zrozumienia naszego biznesu. Do przykładów przejdziemy za chwilę. Najpierw zastanówmy się, co dzięki analizie segmentacji możemy zyskać.

 Korzyści ze stosowania segmentacji w hotelu:

1) przede wszystkim zyskujemy wiedzę, jakie są podstawowe grupy gości hotelowych. Dowiadujemy się,  ile wynosi ich udział w ogólnym miksie pokojonocy. Nie mówimy już zatem o wyobrażeniu, że „mamy sporo grup turystycznych”, tylko opieramy się na twardych liczbach,  np. „udział grup turystycznych w ciągu roku to 24%”. Zatem zyskujemy świadomość, ile pokojonocy realizują te grupy (miesięcznie, rocznie), jak zmienia się ich udział procentowy, czy cena średnia rośnie z roku na rok, czy spada.

Jeżeli używamy narzędzia do analityki typu RMS, to również jesteśmy w stanie określić inne cenne informacje na temat analizowanego segmentu, na przykład: w jakie dni mamy z niego najwięcej pokojonocy, jaka jest średnia długość pobytu tego segmentu w poszczególnych miesiącach lub ile wynosi średni procent anulacji. To ogromna porcja danych, do wykorzystania nie tylko dla Revenue Managera, ale także Kierownika Recepcji czy Szefa Sprzedaży. Nie wyobrażam sobie corocznych renegocjacji kontraktów corpo bez przygotowania się z tego, jak ten segment zachowywał się w porównaniu do roku ubiegłego i jakie przyczyny stały za tymi zmianami. Uzyskane dane powinniśmy jeszcze rozbić „per account”.

2) Skoro uzyskane informacje powiedzą nam, które z segmentów są dla nas szczególnie ważne, to pora  ustalić strategię hotelu względem poszczególnych segmentów. I wniosek wcale nie będzie tu oczywisty. Może się zdarzyć, że na przykład segment grupowy jest u nas mocny, stąd decyzja, aby na niego postawić i dalej rozwijać. Ale równie dobrze analiza może pokazać, że na przykład segment korporacyjny stoi u nas słabo, i decydujemy się rozbudować właśnie jego. Choćby po to, aby zbudować alternatywę dla „kosztownych” rezerwacji związanych z prowizją.

Odzwierciedleniem strategii „per segment” powinien być de facto budżet przychodów noclegowych hotelu, ponieważ to on określa planowane wielkości pokojonocy i przychodów w poszczególnych miesiącach. Gdy już mamy strategię, to implikuje ona działania na różnych obszarach, od marketingu, przez sprzedaż po politykę cenową – to wszystko powinno się składać na spójny action plan. Stąd istotne jest, aby kluczowe osoby w hotelu rozumiały przyjętą strategię segmentacji hotelu i uzgodniony kierunek działań.

3) ostatnią istotną zaletą jest fakt, iż zyskujemy zaawansowane spojrzenie analityczne. Bez możliwości dokonania analizy „per segment” bylibyśmy pozbawieni szans na zrozumienie, jak zachowuje się nasz biznes. To właśnie segmentacja daje możliwość precyzyjnego wyjaśnienia zmian w realizowanej strukturze przychodów noclegowych. Wyobraźmy sobie sytuację, że hotel w dwóch sąsiednich latach zrealizował znacząco inną ilość pokojonocy.

 Zestawienie ogólne pokazuje tylko „wielkie cyfry” i nic poza tym nie wyjaśnia. Tak podane informacje nic nam nie mówią ponad to, że straciliśmy „rok do roku” blisko 5 000 pokojonocy. Jeżeli chcielibyśmy zrozumieć naturę tych zmian, wprowadzić plan naprawczy, to powyższa tabela nam tego nie ułatwi. To trochę jakbyśmy poszli do warsztatu z samochodem i wyłącznie informacją, że „przestał jeździć” – bez informacji, kiedy zaczęły się problemy, jakie były objawy, gdzie hałasowało, czy problem się nasilał i po jakiej czynności samochód odmówił posłuszeństwa. Wówczas mechanik nie wie nic i chcąc pomóc, musi „przebadać” wiele obszarów potencjalnie odpowiedzialnych za awarię.

A co było, gdybyśmy powyższe dane przedstawili w najprostszym z możliwych ujęciu segmentacyjnym? Spróbujmy.

Podsumowanie oczywiście wychodzi to samo, ale podział segmentacji daje mam szybką informację: straciliśmy prawie 5 000 pokojonocy w jednym segmencie, grupach biznesowych. Teraz można poszukać przyczyn. Być może rok temu podnieśliśmy zbyt agresywnie nasze ceny i klienci poszli gdzie indziej? A może wyrósł konkurent, który nam odebrał te grupy? A może popyt na tego typu rezerwacje był jednorazowy, bo związany z okresową inwestycją? Odpowiedź na te pytania, będzie początkiem action planu dla poszczególnych działów. (Oczywiście tego rodzaju analiza powinna mieć miejsce co miesiąc a nie dopiero po roku, a działania naprawcze nie powinny czekać 12 miesięcy, tylko być podjęte szybciej. Analizę „roczną” jako bardziej wyrazistą przedstawiamy na potrzeby przykładu).

Zapisz się na szkolenie dla Revenue Manager. Przykładowa segmentacja hotelu jest zawsze szeroko poruszana na szkoleniach hotelarskich typu Revenue Management.

Zarządzenie hotelem staje się skuteczniejsze