Kontynuujemy serię porad na temat optymalizacji przychodów w obiektach hotelowych. Eksperci z firmy Qualpro zwracają uwagę, jakiego rodzaju pułapki mogą czyhać na osoby, które rozpoczynają swoją przygodę z Revenue Managementem. W artykule znajdziecie garść porad i wytycznych, które mogą pomóc w uniknięciu błędów i niepotrzebnej straty czasu, jakie bywają rezultatem podążania niewłaściwą drogą. Osoby, które zainteresował nasz cykl, odsyłamy do poprzednich numerów Hotel Management, gdzie znajduje się pierwsza i druga część cyklu. Dziś zapraszamy na ciąg dalszy tematu. Opisane w nim będą kolejne sytuacje i schematy, na jakie warto uważać w pracy Revenue Managera zwłaszcza, gdy jest się osobą, która na tym gruncie dopiero buduje swoją wiedzę i doświadczenie. Wskazówki naszych autorów są tym bardziej wartościowe, że bazują na ich długoletnim doświadczeniu, a sama firma Qualpro wspiera rodzime hotele za pomocą systemu proRMS oraz usługi Zdalny Revenue Manager.

Błąd 7. Nieuzasadniona ostrożność  i nieumiejętność odnajdywania się w nowych sytuacjach rynkowych

Optymalizacja przychodu musi brać pod uwagę wiele różnych czynników. Niektóre z nich to analizy danych historycznych, śledzenie zachowania wskaźników, znajomość lokalnego rynku, , prognoza wyniku, współpraca z portalami OTA, kanały dystrybucji, ocena szans hotelu w odniesieniu do otoczenia konkurencyjnego i inne. Działamy w oparciu o obliczenia, wnioski i opartą na nich strategię. Dużą wartością jest umiejętność oszacowania i odczytania trendów występujących w destynacjach, za które odpowiadamy, ponieważ to pozwala na lepsze dostosowanie działań i oferty hotelu. Czasem jednak zdarza się, że Revenue Manager staje przed nową, nieprzewidzianą sytuacją, kiedy trzeba wypracować podejście i sposób reagowania.

Żeby daleko nie sięgać – niewątpliwie nerwy osób zajmujących się optymalizacją przychodu w hotelach zostały przez czasy pandemii wyjątkowo mocno wypróbowane. Cały świat, na jakim się opieraliśmy, runął. Spadek popytu, brak aktywności niektórych segmentów, ograniczenia w dostępności i możliwości funkcjonowania, nieprzewidywalność, chaotyczna strategia cenowa konkurencji – wszystko to było nowe i powodowało, że sprawdzone dotąd metody i techniki optymalizacji – nazwijmy to  wprost – nie przynosiły efektów. Albo weźmy przykład z innego obszaru – sytuacja geopolityczna od lutego 2022, która spowodowała zanik rezerwacji z niektórych krajów, czy też skrócenie wskaźnika booking window – również była czymś wcześniej niewidzianym.

Zdarzenia rynkowe oczywiście nie muszą mieć wyłącznie negatywnego wpływu. W ciągu ostatniej dekady zaobserwowaliśmy niestandardowe sytuacje (na przykład EURO 2012 w kilku miastach czy Światowe Dni Młodzieży w Krakowie), które również spowodowały wyjątkowe w sensie pozytywnym zachowanie popytu (lokalnego i globalnego). Można więc chyba powiedzieć, że tego typu (a także inne) zdarzenia powodują, że ciągle jesteśmy zmuszeni „uczyć się” na nowo, korygować strategie i szukać rozwiązań.

Czy mówimy o zdarzeniach wyjątkowych, czy o „zwykłym” (regularnym) popycie – warto, aby obserwacja sytuacji nie była oderwana od obiektywnej oceny własnego produktu na tle zmieniającego się rynku (działań konkurencji). Spotykamy się czasem z podejściem typu: „Nie mogę podnieść wyżej cen, bo nikt nie będzie chciał u mnie rezerwować” lub „Na okres za 3 miesiące od dziś nie mam w ogóle rezerwacji, to dlaczego mam mieć jeszcze wyższe ceny”. Inne podejście, na jakie trafiamy, to wypowiedź „Ale my nigdy tak drogo się nie sprzedawaliśmy, to nie jest nasz poziom”. Dlaczego to przytaczamy? Otóż, czasem mogą nami kierować pewne przyzwyczajenia (cenowe), lub utarty sposób postrzegania naszego hotelu, które powstrzymują nas przed bardziej odważnymi ruchami, i w efekcie możemy tracić szanse przychodowe.

Analiza pozycjonowania naszego hotelu w relacji do konkurencji i wypracowanie odpowiedniej strategii to może być materiał na doktorat, ale ujmijmy temat prostolinijnie i na „chłopski rozum”. Otóż, jeżeli spełniamy warunek, że nasz obiekt lokalizacyjnie i produktowo nie odbiega od grupy hoteli konkurencyjnych, to nie ma powodu być najtańszym ze wszystkich. Postawmy się w sytuacji gościa, który chce przyjechać do 4 gwiazdkowego hotelu i ma budżet 340 PLN za pokój jednoosobowy ze śniadaniem. W naszym przykładzie hotele na tej półce jakościowej w mieście i okresie mają stawki w przedziale powiedzmy 300–400 PLN. Zatem gość prawdopodobnie liczy się z tym, że będzie musiał zapłacić w okolicach 320-360 PLN. Pojawia się pytanie, jaki sens byłoby sprzedawać się za 280 PLN? Nie dość, że nie zarobimy pieniędzy, jakie 4 gwiazdkowy potencjalny gość jest w stanie zapłacić, to niejeden potencjalny kupujący pomyśli sobie, że „z tym najtańszym hotelem chyba jest coś nie tak” (skoro tak mocno dumpinguje ceny – albo jest desperatem, albo ma dużo gorszy produkt niż pozostałe obiekty).

Myślenie zgodne z zasadami revenue management jest nakierowane na szukanie szans i maksymalizowanie ich. Innymi słowy, jeżeli pojawia się okazja, należy ją dostrzec i wykorzystać. Weźmy taki przykład: nigdy nie sprzedawaliśmy rezerwacji dla biznes grup za 500 PLN? Obawiamy się, że ta cena jest za wysoka? Być może mamy pewne „przyzwyczajenie” odnośnie widełek w jakich poruszaliśmy się dotąd. To mogą być ograniczenia, które utrudnią nam obiektywne podejście do budowania pricingu w danej sytuacji. Ponieważ, jeśli trafia się duży event, niestandardowy w swoim wymiarze czy koncepcie, warto odrzucić dotychczasowe podejście. Wyjątkowe okazje zdarzają się i rolą revenue managera jest je zidentyfikować. Kilka przykładów z minionych lat: Szczyt Klimatyczny w Poznaniu, EURO 2012, Światowe Dni  Młodzieży w Krakowie, bardzo duże międzynarodowe konferencje – to są właśnie te momenty, gdzie powinniśmy zaryzykować i sięgnąć po ADR jakiego nasz hotel wcześniej nie widział. Robimy to zarówno ustawiając pricing publikowany, czy też budując oferty dla pośredników szukających zakwaterowania dla grup biznesowych w tym okresie.

Podsumowując ten wątek: zawsze obserwujmy sytuację, analizujmy czynniki wpływające na popyt, śledźmy konkurencję, umiejmy ocenić wartość naszego hotelu. Starajmy się nie wpaść w utarte schematy budowania polityki cenowej. Czasem bywa tak, że dane wydarzenie nie ma precedensu, a osoba odpowiedzialna za optymalizację ma oszacować szansę i „iść po swoje”. Nawet jeśli naszego hotelu nigdy wcześniej w tym przedziale cenowym dotąd nie było. Ocena szans, umiejętność podejmowania kontrolowanego ryzyka, bieżąca korekta działań – to także zadania będące w obowiązkach każdego revenue managera.

Błąd 8. Używanie niezrozumiałego języka w komunikacji

Revenue management to dziedzina, która w ciągu ponad 4 dekad swojego rozwoju doczekała się wielu własnych określeń i definicji. Dla specjalistów od RM, którzy operują nimi na co dzień, pewnie nie są one specjalnie skomplikowane, natomiast dla osób, które po raz pierwszy słyszą kumulację zwrotów typu: RML, lead time, pickup, biznes mix, forecast czy grid, mogą budzić pewną konfuzję. Nie każdy pracownik hotelu ma regularną styczność z taką terminologią, więc nie jest powiedziane, że wszyscy muszą od razu wiedzieć, o czym mówimy. Dodatkowo, czasem w codziennej pracy – dla ułatwienia i oszczędności czasu – niektórzy z nas revenue managerów zwykli operować skrótami (na przykład LOS, OTB, BE, RN, CHM, OCC, BW, LY, RECO) co dodatkowo może powodować utrudnienia w komunikacji z pozostałymi pracownikami. Stąd, w rozmowach z kolegami z hotelu warto upewnić się, czy jesteśmy właściwie zrozumiani a to, co mamy do przekazania, nie budzi wątpliwości.

Wspominamy o tym, ponieważ współpraca z innymi działami (zwłaszcza Recepcji/Rezerwacji i Sprzedaży) jest dla efektywności działań revenue managera kluczowa (o czym wspominaliśmy w poprzednich częściach naszego cyklu). Ci pracownicy będą przecież wdrażać nasze rekomendacje  i zależy nam na tym, aby nie tylko robili to skutecznie, ale także, aby rozumieli, dlaczego implementowane są takie a nie inne decyzje. Można przywołać tu istotne pytanie: kto jest odpowiedzialny za revenue management w hotelu? Być może ktoś odpowie, że tylko revenue manager. Taka odpowiedź jest mocno nieścisła. Odpowiedzialnych za optymalizację jest wiele osób – każdy na swoim odcinku – i w różnym stopniu. Tak więc, aby mogli oni pełnić taką rolę, muszą ją dobrze rozumieć i wiedzieć, jakimi metodami chcemy osiągnąć nasz cel przychodowy. Jak wiadomo, pracownik nie do końca rozumiejący zasadność swojego zadania (niezależnie od rodzaju pracy), będzie je wykonywał opornie i bez przekonania, natomiast ten w pełni świadom wagi swojej roli, będzie działał z zaangażowaniem i wykazywał inicjatywę.

Na bazie naszych wieloletnich doświadczeń i obserwacji, chyba można postawić tezę, że często występującym problemem w obiektach hotelowych jest pewien brak zrozumienia intencji revenue managera przez pozostałych pracowników hotelu. Często przyjmuje się, że revenue manager „coś tam sobie policzy”, zrobi swoje „czary-mary” i trzeba go słuchać, bo tylko na jego stopniu wtajemniczenia wiadomo pewne rzeczy. Niezamierzenie tworzy się swoistą barierę, która nie bierze pod uwagę tego, że dużą wartością organizacji jest stałe podnoszenie świadomości Revenue Managementu wśród pracowników poszczególnych działów. Czasem nie zadaje się pytania, dlaczego osoba odpowiedzialna za maksymalizację przychodu proponuje takie a nie inne rozwiązania. Na przykład może to mieć miejsce w sytuacji, gdy mówimy o tak zwanych „kosztach przesunięcia”, decyzji o przyjęciu/nie przyjęciu grupy, o stosowaniu warunków typu „minimum stay” czy „close to arrival”, albo roli warunku podnoszącego stawki w zależności od wskaźnika „lead time”.

Uważamy, że nie wyjaśnianie swoich działań będzie źle służyło hotelowi. Revenue Management w gruncie rzeczy jest prosty (choć pewnie wiele osób ma inne zdanie), opiera się na zespole (mniej lub bardziej złożonych) przesłanek, wyciąganiu z nich wniosków, podejmowaniu decyzji i mierzeniu efektów. Nie ma powodów, aby w mniej lub bardziej uproszczonej formie nie informować o kluczowych punktach tego procesu kolegów z innych działów (np. rezerwacji czy sprzedaży). Warto, aby wiedzieli, skąd biorą się pewne decyzje. Dzięki temu, z czasem będą rozumieć coraz więcej, może będą mieć własne pytania i pomysły, czy nawet sugestie w tym zakresie. Jest prawdopodobne, że niektóre osoby w hotelu odkryją w sobie potencjał do pracy w dziale zajmującym się optymalizacją przychodu. Kolejną zaletą transparentności decyzji jest fakt, że jeżeli revenue manager przedstawiając pewne rozwiązania będzie musiał je uzasadnić za pomocą mocnych i zrozumiałych argumentów, dodatkowo może go to utwierdzić (lub wręcz przeciwnie) w kwestii zasadności danej decyzji.

Czasem współpracownicy revenue managera w hotelu mogą mieć różny poziom doświadczenia, wiedzy a jednocześnie niewielki (co również jest nie bez znaczenia w kwestii ewentualnych pytań) poziom pewności siebie. Innymi słowy z jednej strony mogą nie rozumieć nowych dla siebie tematów, równocześnie nie mając odwagi powiedzieć głośno, że coś jest niejasne. Może to prowadzić do budowania bariery stającej na drodze do szerzenia kultury RM w hotelu. Na szczęście istnieje kilka technik „pomocniczych”, które pozwalają zniwelować taką sytuację. Na przykład warto używać przykładów obrazujących mechanizm, który wdrażamy. Można też poprosić recepcjonistę, aby powtórzył ustalenia własnymi słowami; można też zadać pytanie nakierowujące i pomagające w zrozumieniu tematu. Starajmy się też używać prostego języka, bez skrótów myślowych, bo to będzie dodatkowo rozmywać sens i nasz przekaz, zamiast upraszczać go.

Podsumowując, jak powinien postępować revenue manager, aby jego praca była jeszcze bardziej efektywna, a zespół „stał za nim”:

-do pewnego stopnia „włączajmy” kolegów w proces decyzji, wyjaśniajmy przesłanki

-używajmy nieskomplikowanego języka, upewniajmy się, że jesteśmy zrozumiani

-szkólmy z różnych aspektów zarządzania przychodami

-traktujmy wszystkich współpracowników po partnersku i bądźmy otwarci na ich zainteresowanie i inicjatywę,. Może uda nam się wyłapać jakieś „nieoszlifowane diamenty”, które kiedyś zostaną naszą „prawą ręką”?

9. Niewykorzystanie potencjału prostych narzędzi

Jeśli chodzi o ilość danych do analizy, revenue management stawia poprzeczkę bardzo wysoko. Ogrom informacji, jaki jest dostępny i jaki należy wziąć pod uwagę, może czasem budzić obawy, czy uda się to wszystko „ogarnąć” i skutecznie zinterpretować. Podajmy parę przykładów – trzeba analizować: dane historyczne w najróżniejszym ujęciu, bieżące zachowanie podstawowych wskaźników przychodowych, inne zadania to stała obserwacja rynku i konkurencji, cykliczne mierzenie produkcji w podziale na stawki i oferty, kanały czy segmenty, znajomość raportów rynkowych – to wszystko tylko wycinek obszaru danych, z jakimi revenue manager powinien mieć bieżącą styczność. A więc to prawda, że należy umieć spojrzeć „szeroko” a także nadać priorytet i odpowiednią wagę informacjom, jakie posiadamy.

Być może niektóre osoby pomyślą, że w związku z tym, aby móc skutecznie realizować zadania na polu optymalizacji przychodów, na tym stanowisku są nieodzowne bardzo zaawansowane narzędzia i inaczej się nie da. Mówimy o programach RMS (Revenue Management System) przetwarzających dane, które wyciągną wnioski, stworzą rekomendacje cenowe i załadują je. Czy narzędzia pomagają? Oczywiście, że tak. Dane mamy szybciej, otrzymujemy je w sposób automatyczny, wpadają nam w odpowiednio prekonfigurowanej formie i wskazanej porze (o ile narzędzie umożliwia takie czasowe ustawienie). Czy to ułatwia życie Revenue Managera? Bardzo! Ale decydując się na zaawansowane narzędzia warto mieć pewność, że umiemy już korzystać z prostych i ogólnodostępnych sposobów analizy.

Co mamy na myśli? Zasadniczo technologia RMS jest bardzo przydatna (kilka przykładów funkcjonalności poniżej), warto jednak, aby była stosowana przez osoby o odpowiedniej wiedzy i doświadczeniu. Chodzi o to, abyśmy potrafili „mieć dystans” do systemów, a także posiadali własne oczekiwania od ich funkcjonalności. Na przykład warto umieć wejść w PMS i wyciągnąć sobie kilka raportów (na przykład stanu OTB, produkcji w podziale na stawki, kanały rezerwacji czy kategorie pokoi), przedstawić w formie tabelarycznej i zinterpretować. Trzeba umieć samodzielnie policzyć takie podstawowe wskaźniki jak choćby pickup w dwóch tempach, u ujęciu dziennym czy miesięcznym. Istotna jest graficzna forma prezentacji, ponieważ czasem szybciej pozwala wyciągnąć wnioski; dobrze jest więc umieć samemu zestawić odpowiednie dane i przedstawić je w formie interesującego grafu. Zmierzamy do tego, że zanim wykonany krok w kierunku technologii, opanujmy dobrze podstawy. Tabele przestawne, wykresy, przydatne formuły, to niezwykle użyteczne narzędzia w codziennej pracy. Warto czuć się na tym obszarze pewnie, ponieważ to pomoże nam sprecyzować nasze oczekiwania względem bardziej zaawansowanych narzędzi.

Wiele pożytku można mieć korzystając ze zwykłego excela. Mając choćby tylko cztery kategorie danych: pokojonoce, przychód noclegowy, przychód gastronomiczny i przychody pozostałe, jesteśmy w stanie przygotować raport o wykonaniu hotelu w wielu aspektach. I nie mamy tu na myśli, tylko policzenia podstawowych wskaźników jak OCC, ADR, RevPAR, TRevPAR za wczoraj. Jesteśmy w stanie zrobić zestawienie danych za miesiąc i rok narastająco, porównać je z danymi zeszłorocznymi. Analogicznie, na bazie tych danych możemy zrobić zestawienie dla wskaźników w podziale na miesiące czy sezony. Ponadto, wykorzystując fakt, że każda poszczególna data sprzedaży dotyczy określonego dnia  jesteśmy w stanie zbudować statystyki w podziale na dni tygodnia. Wszystko to jest niezwykle przydatne z punktu widzenia Revenue Managera, ponieważ pokazuje nam trendy, bieżące kształtowanie się wskaźników oraz  pomaga „zrozumieć” mechanizm popytu i w efekcie budować strategię.

Skoro tak wiele jesteśmy w stanie „wyciągnąć” mając tylko 4 kategorie danych, to wyobraźmy sobie, jak ciekawe i użyteczne analizy mogą powstać, jeżeli dodamy do analiz kategorię na przykład segmentu, kanału rezerwacji, sezonu, stawki czy narodowości. Wszystko to pomaga nam zrozumieć jak wyniki hotelu wyglądają w różnym ujęciu. To wielka baza informacji i podstawa do wyciągania wniosków. Tabela przestawna w excelu umożliwi nam to, a raz predefiniowane raporty wystarczy tylko odświeżać, gdy dochodzą nowe dane. To tylko przykład jak efektywnie można wykorzystać excela i jednocześnie bardzo dużo dowiedzieć się o swoim obiekcie. Zaskakujące jak mało hoteli to robi.

Kiedy powyższe już mamy opanowane, możemy zasiąść „za sterami” systemu RMS. Mając już wiedzę i doświadczenie, revenue manager z krwi i kości może odczuć radość z pracy dostrzegając, jak pomocny jest system. Korzyści będą tu dwojakie – oszczędność czasu a także ogrom możliwości wynikający z dostępu do nowych danych i zaawansowanej analityki ich dotyczącej. Revenue manager z pewnością znajdzie użytek z takich funkcji jak:

a) wskaźnik LYST (ang. Last Year Same Time) – pokazujący jak dane, które nas interesują, kształtowały się w tym samym punkcie czasowym w zeszłym roku. To z kolei pomoże nam szybko ocenić, o ile nasza obecna sytuacja jest lepsza/gorsza i jakie w związku z tym podjąć kroki.

b) wskaźnik BOOKING PACE – pokazujący tempo przyrastania danego parametru (najczęściej mierzy się w ten sposób pokojonoce lub przychód) w kolejnych etapach w przeszłości. To z kolei umożliwia analizę i porównanie do bieżącego trendu, i oszacowanie jego docelowej wartości.

c) wskaźnik LOS (ang. Length Of Stay) – pokazuje średnią długości pobytu, oczywiście w odniesieniu do okresu, jak nas interesuje. Co istotne RMS może nam pokazać LOS w bardzo szczegółowym ujęciu: na przykład dla odrębnych segmentów czy sezonów

d) funkcja PROGNOZY – przedstawia szacowane finalne wykonanie dla danego okresu. Opcja ta jest dynamiczna (na bieżąco aktualizuje się w zależności od zmiany stanu rezerwacji i innych czynników). Nie trzeba dodawać, że prognoza dotyczy oczywiście wszystkich kluczowych parametrów (przychody noclegowe, gastronomiczne, pozostałe, ADR, OCC, REVPAR itd.)

e) funkcja REKOMENDACJI CENOWYCH tworzonych i automatycznie wdrażanych przez RMS – program na bieżąco analizuję sytuację rynkową (ceny konkurencji, eventy, pogoda), nasze dane (przychodzące rezerwacje), bierze pod uwagę trendy, historię oraz prognozę, a następnie opracowuje cenę i ją wdraża.

To tylko przykłady różnic między możliwościami excela a systemu RMS. Powyższych funkcjonalności zwykły excel (przy całym ogromnym szacunku jaki mamy dla tego wspaniałego narzędzia!) nam jednak nie dostarczy.

Podsumowując: zanim przesiądziemy się na samochód Formuły 1, zróbmy najpierw prawo jazdy i pojeździjmy trochę po mieście zwykłą osobówką. Innymi słowy – warto opanować excela, znać garść przydatnych formuł, umieć budować grafy i tabele przestawne, próbować tworzyć własne analizy i raporty, gdyż to przyspieszy rozwój i zwiększy kompetencje revenue managera. Ponadto powyższe pomoże nam lepiej zdefiniować nasze oczekiwania względem zaawansowanych narzędzi. Inną bardzo istotną kwestią jest to, abyśmy umieli interpretować dane i pokazywać je  – także w prezentacjach dla zespołu hotelowego – w sposób przejrzysty, umiejąc oddzielić kwestie kluczowe od mniej istotnych (choć to pewnie temat na odrębny artykuł). Gdy to wszystko już mamy opanowane, wtedy czas na kolejny krok: technologia optymalizacji spod znaku Revenue Management System będzie dla nas bardziej zrozumiała i wygodna w codziennym użyciu, a my będziemy umieli docenić jak bardzo może pomóc dzięki swoim zaawansowanym funkcjonalnościom.