Ledwo zdążymy policzyć kalorie w ciastku, już trzeba liczyć kroki, a chwilę później – raty kredytu, godziny snu, a nawet to, ile razy w tygodniu udało się naprawdę odpocząć. W biznesie wellness i SPA jest podobnie – tutaj też nie uciekniesz od cyferek. Każdy masaż, każda świeczka, nawet filiżanka zielonej herbaty dla klienta ma swoją cenę. Brzmi jak matematyczny koszmar? Spokojnie – liczenie wcale nie musi być nudne, a już na pewno nie musi odbierać przyjemności z prowadzenia miejsca, które ma koja-rzyć się z relaksem. Wręcz przeciwnie – trochę liczb może być najlepszym masażem… dla portfela.
Korzyści wprowadzenia i nadzorowania struktury kosztowej pozwalają nam zrewidować, jakie usługi są opłacalne, kontrolować wydatki i ustalać ceny. A przede wszystkim spać spokojnie, nie zastanawiając się, dlaczego jest ruch, są obroty, a niema zysku. Warto wyodrębnić koszty i przychody SPA w jednolitej strukturze, analizować rentowność działu jako centrum zysku, a nie jedynie centrum kosztów. opierać na danych decyzje strategiczne, np. o rozszerzeniu oferty, outsourcingu usług czy zmianach cenowych.
Koszty SPA
Dzięki standaryzacji można porównywać wskaźniki w różnych okresach, zestawić zeszłoroczny sezon z tym i… wyciągnąć wnioski. Co się zmieniło w potrzebach klienta, o jakich trendach mówi rynek, a jakie się de facto sprawdzają u nas.
Przy budowaniu struktury kosztów SPA możemy czerpać ze standardów takich jak USALI, dzieląc wydatki na:
Koszty operacyjne bezpośrednie
- Koszty osobowe: wynagrodzenia terapeutów. kosmetyczek, masazystów, recepcji SM (najczęściej największa pozycja).
- Koszty materiałowe: olejki, kosmetyki, ręczniki, szlafroki, woda, jednorazowe akcesoria.
- Koszty prowizyjne: np. prowizje od sprzedaży voucherów przez recepcję główną.
Koszty utrzymania infrastruktury
- Energia, woda, ogrzewanie saun, basenu czy jacuzzi.
- Konserwacja urządzeń (lóżka do masażu, kapsuły SPA, kabiny). Amortyzacja wyposażenia i sprzętu.
Koszty administracyjne i marketingowe
- Marketing (promocje, pakiety wellness, reklama online).
- Systemy rezerwacyjne i obsługa IT.
- Szkolenia personelu.
Skoro się napracowaliśmy nad taką strukturą, to chcielibyśmy jeszcze wiedzieć po co. Jasny obraz sytuacji, nawet jeśli potrzebujemy znaleźć te pięć świeczek, superdrogich, które zaginęły w tajemniczych okolicznościach – to struktura pozwoli nam prześledzić, do jakiego gabinetu trafiły i kiedy pojawiło się kolejne zamówienie. Łatwo też zobaczyć, ile faktycznie wydajemy co miesiąc na kosmetyki, prąd, marketing, czynsz etc. Automatycznie wiąże się to z wykrywaniem strat wynikających ze zbyt dużego zużycia kosmetyków lub korzystania z kosmetyków nieprzypisanych do określonych zabiegów (zbyt drogie materiały w stosunku do ceny usługi).
Idąc dalej tym tropem, opłacalność zabiegów, po rozbiciu kosztów. możemy wyliczyć realną marżę. Tutaj wchodzi również podział kosztów na stale i zmienne. Wśród kosztów stałych są czynsz, ogrzewanie, woda i prąd, choć te ostatnie mogą być też elementem zmiennym. Do kosztów stałych zalicza się także: wynagrodzenia etatowe, stałe reklamy, abonamenty, strona internetowa, amortyzacja sprzętu i wyposażenia.
W kosztach zmiennych mamy pranie, kampanie reklamowe, prowizje dla pośredników. Grupa kosztów zmiennych jest elastycznym pojęciem, co w jednym obiekcie będzie kosztem stałym, w innym może był kosztem zmiennym. Szczególnie ważne jest więc zdefiniowanie, na jaki koszt mamy wpływ, aby zwiększyć lub zmniejszyć dowolnie wydatki w tym zakresie.
Wskaźniki dla działu SPA
Aby ocenić efektywność finansową i operacyjną SPA, warto wprowadzić zestaw KPI (Key Performance Indicators)
- RevPATH (Revenue per Available Treatment Hour)
a. Wzór: Przychody SPA / dostępne godziny zabiegowe.
b. Pokazuje, jak efektywnie sprzedawane są godziny pracy terapeutów. - Koszt pracy do przychodów (%)
a. Wzór: Koszty osobowe / przychody SPA x 100%.
b. Kluczowy wskaźnik rentowności – zwykle powinien wynosić 30-50%. - Koszt materiałowy na zabieg
a. Wzór: Koszty materiałów / liczba wykonanych zabiegów.
b. Umożliwia kontrolę gospodarowania kosmetykami i surowcami. - EBITDA działu SPA
a. Zysk operacyjny przed amortyzacją – podstawowy miernik opłacalności działu. - Średni przychód na klienta SPA
a. Wzór: Przychody SPA / liczba klientów.
b. Pomaga w analizie polityki cenowej i sprzedaży dodatkowej (cross-selling). - Obłożenie zabiegów (%)
a. Wzór: Sprzedane godziny zabiegów / dostępne godziny x 100%.
b. Miernik wykorzystania potencjału operacyjnego.
Wskaźniki są doskonałym „podpowiadaczem”, kiedy spada nam rentowność. SPA często generuje wysokie koszty stale (energia, personel). Warto się pochylić nie tylko nad ilością prądu, ale dopasowaniem okresu, kiedy faktycznie sauna powinna być włączona i ilu gości z niej skorzysta. Zmiana grafików w pracy czy wyłączenie w wysokim sezonie ofert niskomarżowych i skupienie mocy personelu na pozyskaniu i realizacji najbardziej zyskownych zabiegów. W strategii długofalowej wskaźniki pomagają ocenić, czy SPA to narzędzie marketingowe (wspierające sprzedaż pokoi, czy samodzielny profit center).
Implementacja struktury kosztowej w dziale SPA pozwała przejść z intuicyjnego zarządzania na twardą analizę finansową. Dzięki precyzyjnej ewidencji kosztów i wykorzystaniu wskaźników rentowności hotelarz zyskuje narzędzia do świadomego kształtowania oferty, optymalizacji wydatków i poprawy wyników finansowych. Dział SPA- często postrzegany jako dodatek w hotelu – staje się wówczas pełnoprawnym centrum zysku z jasno określoną strukturą kosztów i miernikami efektywności.
Jak mierzyć rentowność SPA w hotelu?
Rentowność hotelowego SPA warto analizować poprzez zestawienie wszystkich przychodów działu z kosztami jego funkcjonowania. Należy uwzględnić m.in. koszty personelu, materiałów wykorzystywanych podczas zabiegów, energii, utrzymania infrastruktury, marketingu czy systemów rezerwacyjnych. Pomocne są również wskaźniki takie jak EBITDA działu SPA, RevPATH, koszt pracy do przychodów czy średni przychód na klienta.
Jakie są najważniejsze koszty prowadzenia SPA w hotelu?
Koszty SPA można podzielić na kilka głównych grup: koszty osobowe, materiałowe, utrzymania infrastruktury oraz administracyjne i marketingowe. W praktyce istotne są m.in. wynagrodzenia terapeutów i recepcji, kosmetyki i materiały jednorazowe, pranie, energia i woda, konserwacja urządzeń, amortyzacja wyposażenia, działania marketingowe oraz systemy IT.
Jakie KPI warto monitorować w hotelowym SPA?
Do najważniejszych KPI dla SPA należą RevPATH (Revenue per Available Treatment Hour), koszt pracy do przychodów, koszt materiałowy na zabieg, EBITDA działu SPA, średni przychód na klienta oraz obłożenie zabiegów. Analizowane łącznie pozwalają ocenić zarówno efektywność operacyjną, jak i finansową działu.
Co to jest RevPATH w SPA?
RevPATH (Revenue per Available Treatment Hour) określa przychód przypadający na każdą dostępną godzinę zabiegową. Oblicza się go, dzieląc przychody SPA przez liczbę dostępnych godzin zabiegowych. Wskaźnik pokazuje, jak efektywnie SPA wykorzystuje dostępny czas pracy terapeutów i gabinetów.
Jak obliczyć obłożenie zabiegów w SPA?
Obłożenie zabiegów oblicza się, dzieląc liczbę sprzedanych godzin zabiegowych przez liczbę dostępnych godzin, a następnie mnożąc wynik przez 100%. Wskaźnik pomaga ocenić wykorzystanie potencjału SPA oraz może być podstawą do optymalizacji grafików personelu, godzin otwarcia czy dostępności poszczególnych usług.
Jak poprawić rentowność SPA w hotelu?
Poprawa rentowności nie musi oznaczać wyłącznie podnoszenia cen. Warto analizować obłożenie i marżę poszczególnych zabiegów, dostosowywać grafiki personelu do popytu, kontrolować zużycie materiałów i koszty energii oraz rozwijać sprzedaż dodatkową. W okresach wysokiego popytu korzystne może być także ograniczenie dostępności usług niskomarżowych na rzecz tych, które najlepiej wykorzystują czas personelu i generują wyższy zysk.
Magdalena Frelkiewicz
New Business DirectorZwiązana z branżą hotelarską od 2002 r. Pracowała jako dyrektor w sieciach Holiday Inn, Qubus, Radisson, Louvre Hotels i Clarion, również za granicą. Ostatnie lata zajmowała stanowisko preopening managera w hotelach resortowych. Od zawsze związana z budżetem i analityką. Regularnie publikuje artykuły branżowe dotyczące zarządzania budżetem w hotelach.
