Zagadnienie, nad jakim ludzkość zastanawia się od dekad: człowiek versus sztuczna inteligencja. Jaką rolę powinny spełniać roboty, narzędzia czy też oprogramowanie? Czy nas kiedyś zastąpią? W jakich aspektach? To kwestie, które od lat pojawiają się w kontekście rozmów o przyszłości różnych dziedzin gospodarki. Z czasem zaczęły one dotyczyć także hotelarstwa, między innymi kwestii optymalizacji przychodu. Osoby, które na co dzień zajmują się zarządzaniem przychodami w obiekcie hotelowym, mają świadomość, na czym polega ta praca, jakiej wiedzy, narzędzi i aktywności ona wymaga. Natomiast ci, którzy znają revenue management „z drugiej ręki”, pewnie zastanawiają się, w czym mogłaby im pomóc (czy nawet ich wyręczyć) technologia spod znaku RMS. Spróbujmy się nad tym zastanowić w poniższym artykule.

RMS to skrót od „Revenue Management System” – czyli oprogramowanie służące optymalizacji przychodu. O zarządzaniu przychodami piszemy na łamach „Hotelarza” od dłuższego czasu i to w aspektach dość zaawansowanych, więc nie będziemy przytaczać tu pełnej definicji i genezy revenue managementu, ale dość powiedzieć, że to dziedzina stworzona po to, aby za pomocą zespołu technik, narzędzi, analiz i wskaźników zwiększać przychody. Ma ona zastosowanie w hotelarstwie, ale nie tylko (revenue management pochodzi z linii lotniczych i świetnie sprawdza się w innych branżach – jak choćby sprzedaży biletów na koncerty, czy zarządzania sprzedażą powierzchni reklamowych).

Często na szkoleniach używamy określenia, że RM pozwala zmaksymalizować szanse przychodowe w danych warunkach rynkowych. W tym stwierdzeniu chodzi o to, że w okresach mocnego popytu techniki revenue management pomagają osiągnąć jak najwyższy przychód przede wszystkim poprzez maksymalizację wskaźnika ADR, czyli ceny średniej. Natomiast (co być może nie jest takie oczywiste), w okresach „trudnych” (słabej frekwencji, niskiego popytu, nasilonej walki konkurencyjnej) RM również dostarcza rozwiązań, które pomagają wyjść obronną ręką – czyli osiągnąć możliwie maksymalny przychód w tych warunkach. I tutaj cena jest raczej „dźwignią” służącą do budowania wskaźnika obłożenia, którego poprawa ma w takim przypadku kluczowe znaczenie.

Optymalizacja przychodów w hotelarstwie ma wiele aspektów. Oczywiście to przede wszystkim polityka cenowa: zarządzanie stawkami publikowanymi, budowanie siatek cen dla segmentów CORPO i GRP, ofertowanie zapytań MICE, a także kontrola właściwego pozycjonowania pakietów w hotelach wypoczynkowych – to wszystko stanowi dużą część pracy revenue managera. Natomiast zakres obowiązków osoby na tym stanowisku  jest zdecydowanie szerszy i obejmuje wiele zadań. Często pracownicy hotelu z działów innych niż RM nie do końca mają świadomość, jakie aktywności wykonuje revenue manager i jak złożony jest to proces. Ten artykuł traktuje o tym, jak technologia spod znaku RMS wyręcza hotel w zadaniach związanych z optymalizacją przychodów, więc aby skutecznie uzasadnić postawioną na wstępie tezę – musimy chociaż luźno profil tych zadań zarysować.

Głównym zadaniem revenue managera jest oczywiście kontrola polityki cenowej. Natomiast jest jasne, że nie da się wykonywać tej aktywności bez zespołu działań „pomocniczych” – do których należą choćby cykliczny monitoring konkurencji, analiza zachowania podstawowych wskaźników (w tym ADR, OCC czy PICKUP), śledzenie wydarzeń na mieście i prowadzenie dokumentu, w którym są one odnotowywane. Odrębny aspekt zarządzania przychodami to raportowanie i analiza wyników hotelu pod najróżniejszym kątem, wyciąganie wniosków oraz budowanie odpowiedniej strategii korygującej. Kolejny obszar to szeroko rozumiana dystrybucja elektroniczna i współpraca z portalami, nie tylko w zakresie budowy profilu hotelu, oferty i warunków, ale także odpowiedniego podejścia do parytetu, wykorzystywanie szans w promocji obiektu, korygowania dostępności czy analizy opracowań dostarczanych przez portal. Dobrą praktyką jest okazjonalne spotkanie lub telefon z opiekunem hotelu, który może prowadzić do poprawienia widoczności, kontentu, a końcowym efekcie – lepszej konwersji.

Istnieje również grupa zadań revenue managera, która jest konsekwencją „technologiczno-narzędziowego” aspektu pracy. Należą do nich wszelkie działania konfiguracyjno-setupowe, tworzenie stawek i typów pokoi, budowanie mapowań między systemami oraz weryfikacja poprawności tych ustawień. Często te działania prowadzi się jednokrotnie i –  o ile „wszystko gra” – nie ma konieczności ich rewizji. Chyba, że na przykład hotel po remoncie chce wprowadzić do sprzedaży nowy typ pokoi, albo decyduje się zacząć sprzedawać nową ofertę (na przykład stawkę z meal planem HB), lub podejmuje współpracę z nowym portalem  – wówczas oczywiście tego typu sytuacje wymagają dokonania odpowiednich działań konfiguracyjnych w systemach.

Inne zadania revenue managera wiążą się z faktem, że praca niektórych działów jest „sprzężona” z działaniami osoby odpowiedzialnej za optymalizację przychodu. Aktywności wynikające ze współpracy z innymi departamentami hotelu mają ogromne znaczenie. Te działy to zazwyczaj marketing, sprzedaż i oczywiście recepcja. Na czym polegają? W przypadku marketingu zwykle trzeba przecież ustalić: kiedy ma wejść w życie nowa promocja, czy jej zakres dat jest adekwatny do potrzeby budowania obłożenia w tym okresie, jak jej pricing może wpłynąć na ogólną cenę średnią hotelu, jak ma się ona do oferty konkurencji; trzeba też zbudować plan cenowy i nadać mu wartość i restrykcje. Post factum, czyli po zamknięciu danej akcji, rolą RM-a jest podsumowanie produkcji, porównanie jej z akcjami w analogicznych okresach, wyciągnięcie wniosków i – być może – decyzja o jakichś korektach na przyszłość (o ile dana akcja ma charakter cykliczny).

Tak samo ważna, a dla części hoteli nawet istotniejsza, jest dobra współpraca revenue managera z działem sprzedaży. W tym przypadku kluczowe jest prawidłowe opracowanie siatek cen dla poszczególnych segmentów i kwotowania zapytań grupowych, decyzje o przyjęciu bądź nie poszczególnych zapytań lub kontraktów. Niezależnie od tego, który z segmentów – CORPO, MICE, GRUPY BIZNESOWE, czy BIZNES INDYWIDUALNY – ma w naszym hotelu wiodącą rolę, każdy z nich powinien mieć dedykowane stawki, a wszystkie one muszą pozostawać we właściwej relacji między sobą. Dla przykładu – nie ma uzasadnienia, aby pojedynczy pobyt gościa korporacyjnego wyceniać taniej niż grupę biznesową, która dodatkowo poza noclegiem korzysta z sali konferencyjnej, przerwy kawowej i lunchu. Ustalenie i pilnowanie tej relacji to właśnie „robota” revenue managera, a oprócz nadrzędnego celu, jakim jest optymalizacja przychodów, musi on pilnować, aby pricing między poszczególnymi segmentami był spójny.

Istnieje sporo innych obowiązków, a pełne ich uszczegółowienie zajęłoby cały odrębny artykuł, ale pora tu postawić kropkę i zastanowić się nad kluczowym pytaniem tych rozważań: w jakim stopniu i zakresie technologia spod znaku Revenue Management System może zastąpić lub wesprzeć hotelowego revenue managera, lub – gdy w hotelu nie ma osoby na takim stanowisku – wesprzeć Dyrektora? Tych obszarów identyfikujemy kilka:

1. Brak czasu.

W pracę hotelarza wpisana jest wielozadaniowość, i to na różnych stanowiskach. Można powiedzieć, że istnieje stała konieczność priorytetyzowania zadań – co wynika ze specyfiki branży – świadczymy usługi i kierujemy atencję na potrzeby gościa, rozwiązywanie jego problemów i dążenie do tego, aby pobyt w naszym hotelu stał się dla niego miłym, a najlepiej niezapomnianym wrażeniem. Jako pracownik biurowy hotelu, czasem zastępujemy inne osoby (np. w recepcji), pomagamy w pracy różnych działów (zdarza się, że ustawiamy salę na konferencję czy sprzątamy po śniadaniach itd.). Jesteśmy więc wielokrotnie „odrywani” od naszych zadań podstawowych. W konsekwencji mogą ucierpieć zaplanowane obowiązki z „back office” – dokonanie niezbędnych analiz, zestawień, wyciągnięcie wniosków i realizacja odpowiednich zmian cen –  ponieważ nie ma na nie czasu.

Można dodać, że czynności te dokonywane w pośpiechu, bez należnego skupienia, mogą się okazać przeciwskuteczne – wnioski poczynione naprędce, mogą być nieoptymalne lub po prostu błędne. Nie ma co się oszukiwać, analityka wymaga koncentracji. Wielokrotnie otrzymujemy informacje z hoteli na temat działań związanych z revenue managementem: „Tym zazwyczaj zajmuje się nasz Kierownik Recepcji, ale teraz zupełnie nie ma głowy do tych spraw, obsługuje gości”. Cóż, czas w pracy hotelarza jest czynnikiem deficytowym. W tym kontekście fakt, że system RMS nie choruje, nie śpi, nie męczy się po przeliczeniu milionów cyfr, i zawsze będzie dokonywał swoich wyliczeń z taką samą dokładnością – ma ogromne znaczenie.

2. Brak wykwalifikowanej kadry

Wiemy, że pandemia „wydrenowała” nasze rodzime hotelarstwo. W efekcie nastąpiło odejście pracowników niepewnych przyszłości miejsca swojego zatrudnienia. Wielu z nich porzuciło naszą branżę na zawsze, z sukcesem odnajdując się w innych. Wraz z nimi odeszły, w dużej mierze, wiedza i doświadczenie. Powstała „pustka” w szeroko rozumianych kompetencjach, która nie wypełni się z dnia na dzień, czy z roku na rok.

Czas pokazał, że hotelarstwo jako branża odbudowało się. Niektóre rynki odnotowują nawet miejscami wyniki lepsze niż przed pandemią. Mimo to, luki po pracownikach, którzy opuścili branżę, nie da się tak łatwo uzupełnić. Po wielu rozmowach z hotelarzami, pewnie można postawić tezę, że o pracownika jest trudno i jest on – w sensie przywiązania do pracodawcy –  często niestabilny, a jego wymagania płacowe stale rosnące.  Załóżmy jednak, że udało nam się zrekrutować osobę, którą chcemy dedykować w naszym hotelu na odcinek optymalizacji przychodów. Następuje teraz pytanie o jej kwalifikacje, wiedzę teoretyczną, a przede wszystkim praktyczną, czyli doświadczenie. Pamiętajmy, że ktoś nie posiadający odpowiednich umiejętności może na tym stanowisku uczynić dużo więcej złego niż dobrego.

Kilka akapitów wcześniej lekko nakreśliliśmy spektrum obowiązków związanych z tematem. Jest ono szerokie, wymaga określonych cech i atrybutów, a mimo to wśród inwestorów nie do końca doświadczonych w hotelarstwie można spotkać przekonanie, że „revenue management może  robić każdy”. Ba, są nawet hotele, które oddają tę dziedzinę w ręce młodego recepcjonisty, ponieważ ktoś się powinien „tym” zajmować, a młode osoby „dobrze radzą sobie z systemami”. Przytaczamy tylko opinie, na które można się natknąć. Mało kto się w takich przypadkach zastanawia, jak szerokie podłoże merytoryczne jest potrzebne, aby z sukcesem wykonywać zawód revenue managera. W konsekwencji praca ta często jest realizowana bez odpowiednich analiz, narzędzi, wyciągania wniosków, budowania strategii, zachowania spójności i cykliczności tych działań. Czasem jest wykonywana bardziej „na wyczucie”, niż będąc elementem świadomego planu, krótko mówiąc nieefektywnie.

Wiedzę można oczywiście zdobyć uczestnicząc w kursach, szkoleniach, czytając prasę branżową, googlując poszczególne pojęcia, anglojęzyczne artykuły itd. Druga potrzebna strona medalu to doświadczenie i tego nie zdobędzie się w rok czy dwa, na jednym hotelu. Szeroką wiedzę w zakresie revenue managementu buduje się przez lata. I tu częściowo z pomocą przychodzi technologia RMS; ponieważ tutaj „wiedza” – oparta na algorytmach, wskaźnikach i modelach matematycznych – już jest. System, co prawda, również musi przez pewien czas „uczyć się” naszego obiektu, ale proces ten jest relatywnie krótszy i w dużym stopniu wychodzi naprzeciw problemowi braku doświadczenia i merytoryki po stronie kadry.

3. Dokładność danych

Znane powiedzenie analityków mówi „garbage in = garbage out”, czyli – w wolnym tłumaczeniu – jeżeli Twoje analizy bazują na błędnych danych, to wnioski, jakie wysnuwasz w oparciu o nie, są bezwartościowe. Jeżeli dane są w jakikolwiek sposób wadliwe, opieranie się na nich będzie jak odnoszenie się do innej, nie mającej nic z naszym hotelem rzeczywistości, a strategia na nich oparta może przynieść straty. Warto zauważyć, że rodzaj błędów bywa bardzo różny – od zwykłych błędów popełnianych „z palca” (czyli klasycznych „literówek”, ale w odniesieniu do cyfr), przeklejenie danych w niewłaściwą kolumnę czy wiersz, przez nieprawidłowe zakwalifikowanie segmentów, kanałów czy źródeł (błędy merytoryczne), lub błędy wynikające z przesunięcia formuł lub ich nieprawidłowe wpisanie w tabeli. Niedokładności mogą również występować przy manualnym wprowadzaniu cen lub restrykcji do channel managera.

A więc pułapek jest mnóstwo. Zwykle są rezultatem kombinacji wyzwań przedstawionych w dwóch poprzednich punktach, czyli braku czasu (czytaj pośpiechu), braku dobrej znajomości narzędzi, czy też niedostatku wiedzy merytorycznej pozwalającej ocenić, czy wyglądające na pierwszy rzut oka poprawnie dane, zostały odpowiednio zakwalifikowane. Tutaj ponownie z pomocą przychodzi nam technologia RMS. Po tym jak system zostanie odpowiednio połączony z innym oprogramowaniem (PMS, rate chopper, channel manager) – zaciąganie danych, ich przetwarzanie, rekomendacje i ich załadowanie – wszystko to odbywa się automatycznie. System się nie myli, nie „męczy” go duża ilość operacji, i nie trzeba dodawać, że tempo wykonywania tych czynności jest wielokrotnie większe, niż gdyby realizował je człowiek.

4. Koszt revenue managera na etacie

W tym punkcie nie można podejść inaczej niż podeprzeć się twardymi cyframi. Ale zacznijmy od prawdy oczywistej: kompetentna osoba zajmująca stanowisko revenue managera musi posiadać dużą wiedzę, znajomość narzędzi i systemów, doświadczenie kilku hoteli i rynków. Należy dodać tu także określone cechy osobowości, choćby: dokładność, analityczny umysł, umiejętność wyciągania wniosków, odpowiedzialność, zdolność działania pod presją, czy umiejętność argumentowania i przekonywania reszty zespołu do własnych pomysłów. Siłą rzeczy bardzo dobry revenue manager to rzadkość i taka osoba będzie się cenić. Przyjmijmy teraz, że punkty z poprzednich części tego artykułu mamy oznaczone na „check” – czyli: osoba jest, ma kompetencje, ma czas i będzie pracować wydajnie. Trzeba teraz jednak zadać sobie pytanie, czy nas na nią stać? Czy hotelowy P&L „zepnie się” po uwzględnieniami tego stanowiska?

Załóżmy taką sytuację: hotel posiadający 120 pokoi planuje zatrudnić revenue managera na umowę o pracę. Dyrektor obiektu rozumie, że przy tej wielkości hotelu, złożonej segmentacji i rozbudowanej konkurencji, ktoś musi odpowiadać za pricing, dystrybucję, analitykę, zarządzanie systemami itd. GM prowadzi rekrutację – poszukuje wykwalifikowanego revenue managera, znającego narzędzia, z doświadczeniem i wiedzą, krótko mówiąc kogoś, kto nie będzie się uczył na jego hotelu (i w trakcie tej nauki popełniał błędy). Szukamy więc fachowca. W odpowiedzi na ogłoszenie, spływają CV, Dyrektor odbywa rozmowy kwalifikacyjne. I czego się dowiaduje?

Otóż wykwalifikowany revenue manager będzie oczekiwał na umowie o pracę stawki minimum 8 000-9 000 PLN „na rękę”, i mówimy tu o raczej dolnych rejonach oczekiwań. Ten poziom wynagrodzenia, to z punktu widzenia kosztów pracodawcy około 14 000 PLN. Powstaje wątpliwość, czy hotel na takiego pracownika stać. W tym kontekście warto rozważyć technologię RMS, która będzie kosztować – w zależności od dostawcy – jedną czwartą, może jedną piątą kosztu tego pracownika. A więc taka opcja to wyjście naprzeciwko jednemu z najpoważniejszych problemów, przed którymi stoi Dyrektor Hotelu, czyli realizacji budżetu.

5. Prognozowanie

Ostatni punkt merytorycznie wiąże się z metodologią zarządzania przychodami, a zdecydowaliśmy się go wyodrębnić dlatego, że jest on szczególnie złożony (powiedzmy wprost: trudny). Równocześnie, jest to jeden z najbardziej przydatnych aspektów revenue managementu. Wielu hotelarzom kłopot sprawia trafna antycypacja tego, jak będą kształtować się podstawowe wskaźniki, czyli prognoza.

Najpierw kilka zdań teorii. Po co prognozujemy? Z ciekawości, jak będzie wyglądał nasz wynik? Pewnie również. Przede wszystkim jednak chcemy wiedzieć, jak prawdopodobnie będzie kształtował się popytu (a w konsekwencji nasze przychody), aby umieć dostosować swoją strategię. Zwykle, jeżeli wszystko wskazuje na to, że „będzie dobrze”, to nie ma stresu i płyniemy zgodnie z kursem. Jeśli jednak przewidywania nie są pomyślne a prognozowany wynik znacznie poniżej budżetu, należy wówczas podjąć działania naprawcze. I tu, poza samym oszacowaniem prognozy i wnioskami, jest pole dla revenue managera.

Ogólne założenia mówią, że jeśli odnotowujemy silny popyt i mamy duże prawdopodobieństwo uzyskania wysokiej frekwencji, to wówczas „pracujemy” nad wskaźnikiem ceny średniej (bo o obłożenie nie trzeba się martwić). Opisywaliśmy już w hotelarzu zespół działań pomagających w poprawie wskaźnika ADR (artykuł „Ochrona mocnych terminów”  2021 roku). Drugi scenariusz, który trzeba rozważyć, to taki, że popyt będzie słaby, frekwencja na niskim poziomie, być może spodziewamy się spadku rezerwacji w niektórych segmentach, prawdopodobnie natężonej walki konkurencyjnej. Wówczas, to obłożenie jest tym elementem, na którym powinny się skupić nasze działania. Tak więc można optymalizować przychód – w zależności od scenariusza popytowego – albo poprzez wskaźnik OCC albo ADR, oczywiście w każdym przypadku przy użyciu odrębnych technik. Natomiast istotne jest to, że właśnie prawidłowo przygotowana prognoza ma nam wskazać, na jaki scenariusz powinniśmy się w danym okresie przygotować.

Inne kwestie, dla których prognozowanie ma dużą wartość, to aspekty operacyjne – dostosowanie obłożenia pracą w poszczególnych działach, zaplanowanie grafików osób potrzebnych do obsługi (służba pięter, kuchnia, restauracja). W tych przypadkach prognoza, ile będzie sprzedanych pokoi czy wyjazdów w danym dniu, jest bezpośrednio powiązana z ilością śniadań do wydania czy pokoi do sprzątnięcia. Prognoza długoterminowa może być pomocna w planowaniu urlopów, czy ilości pracowników na zlecenie. Oczywiście, sezonowość w poszczególnych destynacjach jest ogólnie znana, mimo to rozpisanie obłożenia na dni jest pomocne, jeżeli management hotelu ma świadomość szans optymalizacyjnych z tym związanych.

Co bierzemy pod uwagę starając się przewidzieć „przyszłość przychodową” hotelu? Które czynniki mają kluczowe znaczenie? Na pewno większość revenue managerów  zgodzi się, że podczas prognozowania opieramy się o takie informacje, jak: stan On The Books, tempo wskaźnika pickup, ogólny trend rynku, sezonowość, eventy, różne dane historyczne, aż po takie aspekty jak pogoda, czy wydarzenia geopolityczne. Także otwarcie się nowego konkurenta na rynku może mieć wpływ na nasze wyniki. Aspektów do wzięcia pod uwagę jest cały szereg i szkopuł w tym, że – gdy prognozujemy manualnie – nie zawsze jest jasne, które z nich będą miały kluczowe znaczenie; w jakim stopniu wpłyną na wynik i jak ten wpływ oszacować.

I tu z pomocą przychodzi technologia RMS, która bierze pod uwagę złożoność tego problemu i na swój sposób (czytaj: za pomocą sieci neuronowych, algorytmów czy modeli matematycznych) stara się ją rozwikłać. Jeżeli mówimy, że bierzemy pod uwagę stan On The Books, to (porządny) RMS zmierzy go w podziale na segmenty, rozważy statusy rezerwacji, porówna ze stanem tych wartości w analogicznych datach z przeszłości. Podobnie ze wskaźnikiem pickup – powinna być tu wzięta pod uwagę jego specyfika dla poszczególnych typów gości czy stawek, zachowanie w różnych dniach tygodnia czy sezonach. Poziom komplikacji przekracza możliwości ludzkiego umysłu i tego manualnie się po prostu nie policzy. Warto wspomnieć, że oprogramowanie może „odświeżać” prognozę codziennie, dla (odrębnie) 365 dni do przodu i wielu wskaźników. Stąd też ta funkcjonalność systemów RMS może być niezwykle istotnym wsparciem dla pracy dyrektora obiektu hotelowego.

Podsumowując, jest wiele czynności w pracy hotelu, gdzie oprogramowanie Revenue Management System może znacząco pomóc. Takie kwestie, jak pobranie potrzebnych danych, automatyzacja ich zaciągania, szybka i nieludzko precyzyjna analiza, stworzenie rekomendacji i załadowanie ich – są to sfery, gdzie technologia nie ma sobie równych. Rozwinięty aspekt raportowy powoli także na analizę wskaźników i trendów w całej ich głębokiej złożoności, niemożliwej do ogarnięcia przez człowieka. System pozwoli na to, aby oszczędzić czas, nie martwić się o dokładność danych, zaprognozuje przyszłe kształtowanie się przychodów i nigdy się nie zmęczy. Tym samym może pomóc rozwiązać wiele kłopotów i wyjść na przeciw pewnym ograniczeniom, przed którymi często staje manager obiektu hotelowego.