Często Revenue Manager jest uważany w hotelu za kogoś posiadającego nieszablonową wiedzę i obarczonego znaczną odpowiedzialnością. Myśli się o nim, jako o „człowieku od cyferek”, o tym, kto pomoże wytyczyć strategię dla obiektu i będzie jednym z gwarantów jej prawidłowej realizacji. Taka rzeczywiście jest jego rola. Można jednak zadać sobie pytanie, czy samo piastowanie tego stanowiska automatycznie oznacza posiadanie odpowiedniej wiedzy i zespołu wymaganych kompetencji?
Niestety, nie jest to takie oczywiste. Aby stać się osobą wszechstronną na gruncie Revenue Management, trzeba przejść długą drogę. Najlepiej sprawdzić się w kilku hotelach (odrębnych pod kątem specyfiki, wielkości czy segmentacji), poznać kilka rynków (innych od siebie pod względem sezonowości, zachowania popytu czy strategii konkurencji) przyswoić kilka różnych systemów typu PMS, Channel Manager, RMS czy rate shopper (co pozwoli mu wyrobić sobie zdanie na temat technologicznych przewag takiego czy innego rozwiązania). Dopiero suma tych i innych doświadczeń buduje wszechstronność oraz wiedzę potrzebną do podejmowania trafnych decyzji. Dojście do tego etapu to pewien proces.
Osoba obejmująca stanowisko Revenue Managera, która jeszcze nie przeszła tej ścieżki, narażona jest na popełnienie pewnych pomyłek. I jest to oczywiście naturalny element edukacji – nic przecież tak nie rozwija jak własne porażki i wyciągnięte z nich (obiektywne) wnioski. Trzeba wiedzieć, że tych „pułapek”, które zwiększają prawdopodobieństwo popełnienia błędu na gruncie zarządzania przychodami, jest wiele. Chcieliśmy część z nich omówić, ponieważ w ten sposób możemy nieco ułatwić i przyśpieszyć ścieżkę rozwoju osobom, które stoją na jej początkowym etapie. Poniżej przedstawiamy pewne zachowania i niebezpieczne schematy, które mogą uczynić pracę Revenue Managera mniej efektywną i spowodować wpadnięcie w koleiny, z których ciężko się wydostać. Dziś przedstawiamy pierwsze trzy.
Błąd 1. Brak interpretacji wyniku, nie wyciąganie wniosków na przyszłość
Często zdarza się, że ciężko pracujemy na wynik obiektu. Jest to zwykle „team effort” – współdziałanie departamentów sprzedaży, marketingu, recepcji i rezerwacji, działów operacyjnych, a także oczywiście Revenue Managera. Mamy przed sobą cele wytyczone przez budżet hotelowy, ciężko pracujemy, aby na mocno konkurencyjnym rynku oraz – jak pokazały ostatnie lata – w turbulentnym świecie, osiągnąć stawiane przed nami cele. Są one zwykle ambitne i trudne do zdobycia, więc tym większa satysfakcja i radość, jeśli uda nam się je zrealizować.
I nie chodzi tu wyłącznie o targety całoroczne. Czasem możemy zaciekle walczyć o optymalizację krótszych okresów (np. „sprzedać majówkę lepiej niż rok temu”) albo czysto wskaźnikowe (np. „podnieść ADR w peak sezonie o 12%”). Życie Revenue Managera to ciągłe wyzwania. Ale gdy w końcu wskaźniki OCC, ADR oraz przychody zgadzają się z założeniami, to możemy odczuć pewną ulgę i pomyśleć „dobrze zrobione”. I w tym miejscu tkwi pewna pułapka. Naturalną tendencją jest bowiem od razu spojrzeć na kolejne wyzwanie, które jest przed nami, a to może prowadzić do ominięcia ważnego kroku. Jest nim „pochylenie się” nad wynikiem (jaki by nie był – dobry czy zły) i jego wnikliwa analiza. Chodzi o „rozebranie go” na części pierwsze w kontekście przyczyn jego kształtowania, a także czynników, które nie poszły po naszej myśli; okoliczności, których nie przewidzieliśmy, wszystkiego co miało wpływ.
Nasze wnioski należy ująć w dwojakiej formie. Po pierwsze, podstawą są tabele cyframi opisujące w różnym ujęciu zrealizowane wyniki; i ten krok zasadniczo każdy na pewno wykona. Natomiast drugą, niezmiernie istotną czynnością, jest przygotowanie komentarza wyjaśniającego kształtowanie się danych, zachowanie segmentów, czynniki rynkowe itd. „Kropką nad i” będzie kilka wytycznych na przyszłość – jakie założenia należy przyjąć lub czego uniknąć, aby wynik w tym czasie za rok był lepszy. Przykładem mogą być wytyczne na kolejny okres, typu: „stawka początkowa nie niżej 560 PLN, tylko rezerwacje gwarantowane, żadnych regularnych stawek corpo, darmowych voucherów i rezerwacji typu complimentary”.
Hotelarstwo, jak wiemy, to cykle, sezony, okresy, które mają swoją (na poszczególnych rynkach nieco inną) powtarzalność i prawie można mieć pewność, że przed danym wyzwaniem staniemy ponownie. Dlatego warto spisać sobie zaraz po zakończonym okresie główne wytyczne na przyszłość. To pomaga później być bardziej efektywnym i realizować cykliczne (a nie jednokrotne) wzrosty. Ponadto komentarz, który opracujemy, będzie przydatny dla innych osób w hotelu (na pewno skorzysta na nim GM czy Sales Manager), a nam może się on dodatkowo przydać, gdy za jakiś czas będziemy siadać do opracowania budżetu przychodowego na kolejny rok. Tak więc, pamiętajmy, nawet gdy wynik jest świetny, zinterpretujmy go i wyciągnijmy wnioski na przyszłość.
Błąd 2. Przekonanie, że konkurencja zawsze postępuje mądrze
Większość hotelarzy (nie tylko Revenue Managerów) zdaje sobie sprawę, że w celu realizacji skutecznej strategii sprzedażowej hotelu, trzeba mieć świadomość, jak zachowuje się rynek, śledzić jego ruchy i brać je pod uwagę. Żaden obiekt nie jest „samotną wyspą” i nawet jeśli mamy hotel na przykład nad jeziorem, oddalony od innych o dziesiątki kilometrów, to przecież również on ma swoją konkurencję, niekoniecznie położoną blisko w ujęciu geograficznym. Będą to (w dużym uproszczeniu) obiekty o analogicznym profilu, podobnym położeniu, standardzie, dostępnych atrakcjach, odległości od dużych ośrodków miejskich i tak dalej. Dobór odpowiedniego compsetu to odrębny mechanizm (który już w prasie branżowej szczegółowo opisywaliśmy) i ważne, aby zrobić to zgodnie ze sztuką.
Wiemy też, że goście przed podjęciem decyzji o rezerwacji, lubią dokonać analizy dostępnych opcji. Prawie nikt nie rezerwuje hotelu bez sprawdzenia kilku obiektów, ich ofert, lokalizacji, najważniejszych cech itd. Oczywiście decyzja gościa nie musi być podjęta wyłącznie w oparciu o wysokość stawki, ale na użytek naszych rozważań związanych z pricingiem, przyjmijmy, że w hotelarstwie cena jest jednym z najbardziej istotnych elementów mających wpływ na podjęcie decyzji zakupowej. Zwłaszcza w czasach inflacji, rosnących stóp, to kryterium wzmocniło się. Klient zwraca uwagę na cenę naszych ofert i je porównuje.
I tutaj wchodzi w grę ważny aspekt, który może nas zepchnąć na manowce. Załóżmy, że dobraliśmy compset naszego obiektu i zaczynamy go śledzić, obserwując regularnie ceny, jakie publikuje. Cyfry, które widzimy, powinny być przez nas interpretowane z pewną dozą krytyki. Dlaczego? Dlatego, że (uwaga, uwaga!): nie wszystkie hotele na rynku zawsze zachowują się logicznie. Podajmy jakąś sytuację, w której powinniśmy mieć się na baczności: otóż przykładowo dowiedzieliśmy się, że za jakiś czas będzie miał miejsce duży event w naszym mieście; event o wielkim wpływie na popyt. Nasz główny konkurent ma w tym czasie ciągle bardzo niskie ceny. Co mamy robić, „grać” nisko czy wysoko? Nasza rada: odnotujmy fakt, że sąsiad ma niedostosowane ceny, ale nie bierzmy tego pod uwagę jako główne kryterium podczas wyznaczania naszej strategii. Być może tamten hotel jeszcze nie wie o evencie, być może wie, ale zapomniał zaktualizować stawki, a może najzwyczajniej nieprawidłowo oszacował potencjalny wpływ eventu na zmianę popytu? Nie oznacza to, że my musimy działać tak samo jak on.
Strategia „ślepo idę tak jak inni” może się obrócić przeciwko nam. Z tytułu świadczonej dla hoteli usługi Zdalny Revenue Manager, obserwujemy w Qualpro szeroki przekrój różnych rynków i widzimy, jak hotele zawiadują swoim pricingiem. Generujemy często dane o cenach publikowanych na kilka miesięcy do przodu, analizujemy je, budujemy strategię dla klienta. I co widzimy? Niejednokrotnie można wysnuć wniosek, że w wielu obiektach polityka cenowa jest prowadzona przez osoby (prawdopodobnie) bez doświadczenia, być może przez pracowników, dla których dany rynek jest nowy, albo nie mających wystarczającej ilości czasu na regularne analizy i aktywności związane z optymalizacją przychodu.
Ustawianie cen publikowanych bez uwzględnienia czynników takich jak choćby: stan rezerwacji (co implikowałoby różną wysokość stawek), czy specyfika dnia tygodnia (inny popyt na niedziele, inny na midweek, inny na weekendy), to są bardzo częste sytuacje. Trudna do wytłumaczenia relacja między kategoriami pokoi czy poszczególnymi ofertami, to inne przykłady błędów. Nie dotyczą one wszystkich hoteli, ale na pewno pewnej części rynku. Zmierzamy do tego, że nie ma gwarancji, że ruchy cenowe konkurencji zawsze będą słuszne. Budowanie swoich decyzji wyłącznie na ich podstawie, z wyłączeniem krytyki, może prowadzić do obniżenia naszego potencjału przychodowego, przyjęcia kierunku, który bardziej nam zaszkodzi niż pomoże.
Czasami może mieć miejsce inny typ błędu związanego nie tylko z relacją do konkurencji, ale także z obiektywną oceną własnej pozycji. Kojarzymy obiekt położony na południu kraju, w centrum miasta blisko starówki, posiadający niewielką ilość pokoi; świetny produkt – można powiedzieć: „dla wielu gości hotel pierwszego wyboru”. Obiekt ten świadomie decydował się być tańszym niż gorzej położone i znacznie większe gabarytowo hotele tej samej klasy. Robił to prawdopodobnie kierując się obawą, że „jak podniosę ceny, to przestaną napływać rezerwacje”. Taka strategia lub jej inna wersja o nazwie „zawszę będę tańszy niż mój najbliższy konkurent” – jest w naszej ocenie błędna i prowadzi do utraty szans przychodowych. Ten przykład kumuluje dwa błędy: pozycjonowanie się zawsze w relacji do rynku, ale także błędna ocena swojego potencjału, miejsca w compsecie. W takim przypadku warto rozważyć podejście typu: „Przecież jeżeli mam nowy produkt, świetną lokalizację i mniejszy obiekt niż reszta, to mogę budować politykę cenową bardziej odważnie”.
Warto podkreślić, że analiza konkurencji jest łatwiejsza, gdy używa się do niej odpowiednich narzędzi (rate shopper), ale równocześnie umie się cyfry odpowiednio zestawić, przetworzyć, dokonać pewnych statystyk (proste tabele przestawne w excelu czynią cuda w tym aspekcie), a pozyskana wiedza powie nam, jak wyglądają ruchy rynku i czy jego poszczególni uczestnicy (w tym nasz obiekt), realizują sensowną strategię. Podsumowując ten punkt: jeżeli mamy własne analizy, doświadczenie, posiadamy dobrą znajomość naszej destynacji, otoczenia konkurencyjnego, ufajmy sobie. Oczywiście patrzmy na to, co robi konkurencja (to bardzo ważne!), ale nigdy automatycznie nie kopiujmy jej ruchów, bez refleksji i wzięcia pod uwagę wszystkich istotnych zmiennych.
Błąd 3. Nie komunikowanie decyzji o strategii osobom w hotelu
Nawet najzdolniejszy dowódca nie osiągnie wiele, jeśli nie będzie miał wsparcia armii, która zrealizuje jego strategię. Analogicznie, w Revenue Managemencie (jak też i innych dziedzinach życia zawodowego) – jeśli nie wspiera Cię zespół, który zna i rozumie cele, potrafi konsekwentnie wdrażać je w życie (a kiedy trzeba, bronić ich) – to maksymalizacja przychodów będzie utrudniona lub nawet niemożliwa. Nawet najlepsza strategia wymyślona na bazie dużej wiedzy i doświadczenia, ale nie zakomunikowana zespołowi, będzie nieskuteczna.
Przykład: ładujemy w danym terminie warunek „Minimalna długość pobytu: 3” na portale (ponieważ wiemy, że takie rozwiązanie jest zasadne do stosowania i będzie optymalizować nam przychód), ale „zapominamy” przekazać tę informację do recepcji, gdzie rezerwacje przyjmowane są offline (telefonicznie czy drogą mailową). W takiej sytuacji gość szukający możliwości przyjazdu na jedną dobę, nie znajdzie naszej oferty na portalach (i o to nam chodzi), ale gdy zadzwoni do hotelu, jego rezerwacja na jedną dobę zostanie przyjęta. Większa ilość takich pobytów spowoduje brak optymalizacji terminu. Mimo, że pewna część popytu rynkowego, o którą nam chodzi, będzie zainteresowana przyjazdem na dłuższy okres, to jej nie pozyskamy, ponieważ praca recepcji (nieświadomej założeń) doprowadzi do przyjmowania „krótkich” rezerwacji.
Tak więc wszystkie osoby zaangażowane w (szeroko rozumiany) proces sprzedażowy powinny znać restrykcje. Ustalonych założeń – spisanych na przykład w formie notatek w kalendarzu cen publikowanych dostępnym dla zainteresowanych działów – trzeba się trzymać i na portalach, i sprzedając przez telefon/email. Na własny użytek można to podejście nazwać do „parytetem warunków” we wszystkich kanałach dystrybucji.
Weźmy inny przykład braku dobrej komunikacji wewnętrznej, którego konsekwencje mogą być dotkliwe dla poziomu przychodów. Załóżmy, że Revenue Manager wypatrzył informację o ważnym evencie, wpisał go we wspólny kalendarz, zaktualizował stawki, zmniejszył dostępność na portalach tak, aby bazować tylko na „bilboard effect” i mocno ograniczyć sprzedaż pokoi po stawkach prowizyjnych. Robota zrobiona? Otóż nie, ponieważ nie przekazał do działu sprzedaży informacji o tym, że w przyszłości będzie miał miejsce mocny event i że termin ten należy „ochronić” (np. wyłączając pewne stawki, czy całe segmenty ze sprzedaży).
W tej sytuacji osoby przyjmujące rezerwacje segmentów CORPO i MICE drogą telefoniczną czy mailową, nie będą miały wiedzy, że dany termin jest wyjątkowy. W efekcie dalej będą akceptowały tanie rezerwacje dla korporatów w tym newralgicznym okresie. Jaki będzie skutek? Po pierwsze: będzie nam szybko malała ilość dostępnych pokoi (które teoretycznie moglibyśmy sprzedać później po wyższej cenie) Po drugie: nie zmaksymalizujemy przychodu i wskaźnika ADR w mocnym terminie (innymi słowy zarobimy mniej niż moglibyśmy). Ostatecznie, jeśli kalendarz wydarzeń jest w hotelu na wspólnym dysku, a wspomniany event został odpowiednio oznaczony, to sprzedawcy zorientują się, że pewnych rezerwacji wówczas nie powinni przyjmować. Ale czy nie byłoby szybciej i bardziej efektywnie wysłać od razu do nich krótkiej informacji o ważnym terminie i obowiązujących w nim zasadach? Wówczas potencjał popytowy byłby wykorzystany w pełnym wymiarze.
Istnieje kilka prostych schematów działania, które pomagają rozwiązać problemy i pułapki omówione w tym punkcie. Oto one:
a) na cyklicznych spotkaniach kierowników działów, Revenue Manager powinien przedstawiać opracowaną przez siebie strategię, wyjaśniać, czym się kieruje. Dzięki temu szefowie poszczególnych departamentów (zwłaszcza Recepcji, Rezerwacji i Sprzedaży) będą rozumieli genezę podjętych decyzji. Ustalenia i wynikające z nich działania/restrykcje powinny być spisane przez Revenue Managera i rozesłane uczestnikom spotkania. Ci z kolei powinni upewnić się, że ich podwładni zapoznali się z wytycznymi i rozumieją je. Mogą być umieszczone (jak wspomnieliśmy) w excelowym kalendarzu cen publikowanych lub w formie notatki w systemie proRMS, który ma możliwość dopisania różnych przydatnych uwag przy każdej z dat.
b) Kierownicy Działów Recepcji, Rezerwacji i Sprzedaży powinni wyposażyć swoich podwładnych w odpowiednie „formułki” dyplomatycznie wyjaśniające gościom, dlaczego w danym terminie nie realizuje się pobytów corpo (lub obowiązuje wyższa cena na takie pobyty), albo dlaczego nie można dokonać rezerwacji po stawce zwrotnej. Takie procesy najlepiej wypracować na wspólnych „warsztatach” działów, kiedy omawiamy w hotelu relacje z gośćmi i tzw. trudne pytania jakie mogą paść od klientów. Dzięki wdrożeniu tego rozwiązania potencjalny gość hotelowy / kontrahent hotelu zostanie profesjonalnie poinformowany, dlaczego rezerwacja danego typu nie może być zrealizowana.
c) pracownicy działów zaangażowanych w dokonywanie rezerwacji powinni być okazjonalnie „sprawdzani” w kwestii tego, czy stosują się do przyjętych ustaleń. Można to zrobić weryfikując potwierdzenia rezerwacji przyjętych przez nich na newralgiczne terminy. Ewentualnie wykryte błędy należy szybko omówić, najlepiej w gronie całego działu, żeby wszystkim przypomnieć, jak ważne jest, aby w danym terminie dochować zasad służących optymalizacji. Ponadto, okazjonalnie można sprawdzić czy recepcja i rezerwacja respektuje wytyczne, za pomocą anonimowego telefonu (zwykle przy pomocy znajomych) – udając potencjalnego gościa, który chce przyjechać do hotelu w mocnym terminie.
Podsumowując ten punkt: dobra komunikacja na każdym odcinku łańcucha „Revenue Manager – Kierownicy Działów – Pracownicy – Goście” to klucz. Jest ona równie istotna jak choćby znajomość wskaźników, analityczny umysł czy umiejętność kalkulacji zapytań grupowych. Efektywny (czyli połączony ze zrozumieniem celów) przepływ informacji w hotelu znacząco przyczynia się do podwyższenia skuteczności działań służących optymalizacji przychodu.
