Błąd 4. Nie „zaglądanie” na portale OTA
W dzisiejszych czasach Revenue Manager jest często zaopatrzony w najlepsze narzędzia. Oprócz podstawowych, jak channel manager czy rate shopper, do dyspozycji może mieć analizy rynkowe, system RMS czy na przykład specjalistyczne oprogramowanie do monitorowania opinii. To może prowadzić to sytuacji, w której „zapominamy” zobaczyć jak wygląda nasz obiekt od strony gościa. A przecież warto czasami wejść w buty osoby poszukującej noclegu w naszym hotelu lub w obiekcie podobnej klasy i lokalizacji na naszym rynku, i sprawdzić, na jakie informacje może taka osoba natrafić. Same zestawienia, będące syntezą danych rynkowych, mogą nie oddawać pełnego obrazu sytuacji. Zastanówmy się, co możemy przegapić.
Nie jesteśmy osobami, które chciałyby faworyzować portale OTA (Online Travel Agent), ale jednocześnie jesteśmy twardo stąpającymi po ziemi pragmatykami. Portale OTA to dla wielu hoteli ważny element sprzedaży. Wiążą się z nim istotne plusy (widoczność obiektu, dotarcie do potencjalnie szerokiego grona odbiorców), jak i minusy (prowizja od sprzedaży czy utrata „niezależności” hotelu). To temat długi i zasługuje na osobny artykuł. Często budzi też wiele emocji. Na szkoleniach z zarządzania przychodami, które prowadzimy, zwykle pojawia się żywa dyskusja właśnie w bloku mówiącym o tym, jak z korzyścią dla hotelu współpracować z portalami OTA. Tak więc, temat ten – chcemy tego czy nie – nie powinien być zupełnie ignorowany i warto tu mieć własną koncepcję i strategię działania.
Wracając do postawionej tezy na temat błędu – warto powiedzieć, że nie wchodząc na portal, możemy stracić część potencjalnie cennych obserwacji. Pamiętamy sytuację, gdy jeden z hoteli pod naszą opieką, na znanym portalu miał ustawione tak zwane „zdjęcie główne”, które przedstawiało jeden z mniej ciekawie prezentujących się pokoi. Dzwonimy do osoby odpowiedzialnej za ekstranety i pytamy, skąd ta decyzja? Przecież zdjęcie fasady, basenu czy nawet rynku, mogłoby być bardziej zachęcające do dokonania rezerwacji. Odpowiedź hotelu brzmiała: a jakie zdjęcie jest teraz?
Po sprawdzeniu, okazało się, że jesteśmy zgodni co do tego, że fotografię trzeba ustawić na inną. Odkryliśmy też, że dotychczasowa zmiana została dokonana przez portal bez wiedzy hotelu, bez przekazania jakiejkolwiek informacji… Cóż, wszyscy wiemy, że w dzisiejszych czasach za coraz więcej decyzji w naszym życiu odpowiada algorytm. Czy mówimy o wyświetlaniu zdjęć na Instagramie, postów na Facebooku, czy też reklam na stronach internetowych. Działania algorytmu mogą mieć duży (pozytywny lub negatywny) wpływ – w przypadku portali OTA determinują pozycję w rankingu, a więc pośrednio ilość wejść na profil obiektu, czy w efekcie dokonane decyzje zakupowe. W związku z tym nie do końca możliwym do kontrolowania czynnikiem, powinniśmy mieć wiedzę, jak prezentują się nasze dane. Starajmy się więc być na bieżąco, śledźmy nasz profil „od strony gościa”. Jeżeli hotel nie będzie tego sprawdzał, niekorzystna sytuacja związana ze zdjęciem głównym mogłaby się utrzymywać przez miesiące.
Inny przykład obserwacji – znany portal wprowadza nową promocję, na przykład na jesienne weekendy. Większość hoteli z naszego compsetu ją wdraża. Z punktu widzenia gościa oglądającego całą grupę obiektów, jeżeli my nie mamy tej oferty, możemy być odbierani jako mniej atrakcyjni, co w okresie niskiego popytu może mieć spore znaczenie. Świadomość tego, którzy konkurenci oferują promocje i jak są one eksponowane, pojawi się dopiero, gdy „wejdziemy” na portal. W tym miejscu wyraźnie podkreślamy, że tym akapitem nie chcemy powiedzieć, że w promocjach należy obowiązkowo brać udział. Nie twierdzimy też, że trzeba zawsze postępować jak konkurencja. Absolutnie nie! To, co jest ważne dla Revenue Managera, to by zawsze mieć bieżącą wiedzę o tym, co się dzieje na rynku – jakie oferty publikują inne hotele, kto jest zamknięty, jakie opinie mają konkurenci i tak dalej. Ta wiedza pozwoli nam podejmować dobrze uzasadnione decyzje na temat strategii, niezależnie od tego, na jaki ruch się finalnie zdecydujemy.
Inna sytuacja, o której nie powie każdy rate shopper (choć są takie, które pośrednio udostępniają tę informację), to fakt, że na przykład na danym portalu „wyrzuciło” nasz hotel na trzecią czy czwartą stronę. Jeżeli tego nie wiemy, a jednocześnie widzimy, że pickup rezerwacji w danym kanale spada, to nie jesteśmy w stanie wskazać przyczyny. Powody sytuacji mogą być różne. Być może (świadomie lub nieświadomie) łamiemy zasadę, która kiedyś miała nazwę „rate parity” przez fakt, że jakiś hurtownik udostępnia offline nasze stawki FIT. A może dajemy za małą dostępność i algorytm uznał, że nasz obiekt trzeba przesunąć niżej? Być może udostępniamy na innym portalu więcej kategorii pokoi w jakichś terminach? Przyczyny mogą być różne i da się je zdiagnozować. Nasze działanie może być intencjonalne, ważne abyśmy byli świadomi konsekwencji i decydowali się na nie lub nie. W tym wszystkim kluczowe jest to, aby zdawać sobie sprawę, jaka jest obecna pozycja hotelu w rankingu. Jeżeli się tego regularnie nie sprawdza, traci się pewne informacje.
Na przedstawiony problem rozwiązanie jest banalne: przyjmij, że w jakimś określonym cyklu (na przykład trzy razu w tygodniu) wyrywkowo sprawdzasz widoczność swojego obiektu na kluczowych portalach, wchodząc na dwie-trzy daty. Rekomendujemy sprawdzić zawsze jeden termin bliski przyjazdowi (np. dzień dzisiejszy lub jutrzejszy), a także datę dość odległą. Warto sprawdzić zarówno dzień weekendowy, jak i jakiś termin z midweeku (okres poniedziałek-czwartek).
Dodatkowo, polecamy inną metodę sprawdzenia tego, co widzi gość. Otóż, raz na jakiś czas, warto wpisać nazwę naszego hotelu w wyszukiwarce – zobaczyć wyniki, jakie się pokazują. Dlaczego to robimy? Zdarzają się strony afiliantów dawno nie aktualizowane, które pokazują czasem kontent wymagający naprostowania. Korektą zajmie się dalej pewnie dział marketingu, ale sam fakt świadomości tego, jak nasz obiekt prezentuje się w kanałach elektronicznej dystrybucji, uważamy z punktu widzenia pracy Revenue Managera za bardzo istotny.
Błąd 5. „Wierzenie” cyfrom na ślepo
Żyjemy w czasach dominującej technologii, systemów przetwarzających miliony różnych danych i podających je w postaci zestawień i raportów. To prawda, że oprogramowanie i poszczególne narzędzia są w stanie „ogarnąć” niezliczone zakresy informacji, które są niemożliwe do wyobrażenia przez człowieka. W efekcie pracy technologii otrzymujemy cyferki, tabelki, które często w przejrzysty i czytelny sposób prezentują syntezę zebranych danych. No więc, mamy rozbudowaną tabelę, albo atrakcyjnie dla oka wyglądający wykres i… I tu się rodzi kolejne niebezpieczeństwo, a mianowicie pokusa, aby bezkrytycznie zawierzyć otrzymanym danym. Przekonanie, że na pewno są to rzetelne informacje (bo „tak wyszło z systemu”) i prawidłowo podsumowują interesujący nas zakres działania (bo „tak pokazują wskaźniki”), może być mylne. Zapamiętajmy jeden ważny zwrot: „Jakość danych źródłowych to klucz”.
Pamiętajmy, że systemy mogą być bardzo pomocne, jednak (!) to tylko oprogramowanie. Ono poda nam w formie raportu swój wytwór bazujący na wprowadzonych informacjach, ale program przecież nie oceni merytorycznej rzetelności swojego zestawienia. Nie spojrzy krytycznym okiem, nie pomyśli na przykład „coś mi się tu nie zgadza – niemożliwe, żeby TREVPOR w segmencie Pakiety wynosił 150 PLN netto”. I tu jest zawsze nieoceniona rola Revenue managera, aby z dystansem, „na zimno” ocenić, czy dane nadają się do dalszej analizy, wyciągania wniosków i budowania strategii, czy nie.
Pamiętajmy, że jeżeli ktoś do systemu (np. PMS) wprowadził błędne wartości (np. źle postawił przecinek i z dziesiątek tysięcy zrobiły się setki tysięcy), to żaden system tego nie oceni. To wszystko ma wpływ na liczone potem wskaźniki i podsumowania. Inna sytuacja, w której możemy otrzymać błędne dane, to taka, gdy integrują się dwa różne rodzaje oprogramowania. Dopóki przesyłane dane nie zostaną poddane audytowi a ich poprawność (kilkukrotnie i w różnych ujęciach) zweryfikowana, a ewentualne rozbieżności skorygowane, nie ma co polegać na tych informacjach. Jako firma oferująca system RMS dobrze wiemy, jak bardzo jest to istotne i podczas procesu integracji nasi programiści spędzają dużo czasu właśnie na audycie danych.
Spotkaliśmy się ostatnio z „ciekawą” analizą firmy benchmarkingowej dla jednego z rynków, na którym opiekujemy się pewnym hotelem. Otóż, ten raport pokazał iż „mój” hotel ma wyższe ceny niż rynek. Uzupełniająco dodamy, że „mój hotel” ma 3 gwiazdki i jest niebrandowany, natomiast compset składa się z wielu dużych sieciowych hoteli. Krótko mówiąc, taka sytuacja (aby rynek miał niższy ADR niż mój hotel) raczej nie ma miejsca. Tu zwracamy uwagę na kilka implikacji i ważnych kroków:
a) do wniosku, że dane są błędne, dochodzimy na bazie doświadczenia i logiki. Osoba, dla której rynek jest nowy, albo nie mająca wiedzy, jak powinny na zdrowy rozsądek „zachowywać się” wskaźniki, nie wyłapie tego błędu
b) staramy się wyjaśnić naturę błędu – piszemy do dostawcy raportu. Zwykle okazuje się, że paru konkurentów jeszcze nie uzupełniło danych, więc raport nie jest na 100% wiarygodny, ponieważ nie przedstawia cyfr reprezentatywnych dla całego rynku
c) w żadnym wypadku nie opieramy się na danych, które uważamy za błędne. Nie pokazujemy przełożonym naszej wyższej ceny niż rynek jako nasz sukces, nie archiwizujemy ich jako dane historyczne. Czekamy na wyprostowanie „danych” i dopiero wówczas do nich się odnosimy w tym zakresie, w jakim ich potrzebujemy.
Inny przykład z życia. Jeden z nas uczestniczył kiedyś w spotkaniu, na którym podsumowywano wskaźnik ADR w kilku hotelach za weekend majowy. Porównanie miało dwa punkty odniesienia: do zeszłego roku oraz do pozostałych w grupie. Jeden z obiektów odnotował wyraźnie lepszy wynik niż pozostali. Wydawało się, że hotel ten zasługiwał na gratulacje za dobrą robotę na gruncie optymalizacji. Dla pewności jednak zadane zostało pytanie: czy cena jest na pewno net net (bez śniadania, bez podatku). Dyrektor szybko telefonicznie zweryfikował to z Kierownikiem Recepcji i wówczas okazało się, że niestety dostarczone cyfry były brutto, ze śniadaniem. Tak więc w tym zestawieniu (niezamierzenie) nie porównywano „jabłek do jabłek” tylko „jabłka do gruszek”. To jest kolejny przykład na to, że na zestawienia i raporty, jakie dostajemy, trzeba spojrzeć bardzo krytycznie. Być może czasem z punktu widzenia Revenue Managera (bo to on odpowiada za analizy i wnioski) nawet lepiej z góry przyjąć, że dane mogą mieć jakiś błąd (i dlatego je wyrywkowo sprawdzić), niż na ślepo zakładać, że na pewno są prawidłowe.
Tak więc, wiele błędów i pomyłek w cyfrach może powstać w wyniku niedokładności, niewystarczającej komunikacji w kwestii kryteriów, lub tak zwanych „czeskich” błędów, literówek czy także złej (w sensie niesprawdzonej co do jakości danych) współpracy między poszczególnymi systemami. Nie twierdzimy, że ta sytuacja ma miejsce często, ale w świecie, w którym operuje się setkami tysięcy danych, na pewno się zdarza. Świadomość tego faktu to pewna „siła” Revenue Managera, ponieważ będzie miał odpowiednie nastawienie i zespół dobrych praktyk, które pomogą zminimalizować ryzyko błędnych danych.
Rozwiązanie tego problemu jest zasadniczo nieskomplikowane – należy mieć dobre nawyki: dystans do cyfr, ufać swojemu osądowi (im większe doświadczenie, tym bardziej możemy polegać na „wewnętrznym barometrze”), weryfikować dane z innym źródłem (jeśli to możliwe). Jeżeli korzystamy w hotelu z pliku na wspólnym dysku, dobrze poblokować formuły w plikach excel, aby ktoś niechcący ich nie usunął. Dla pracowników recepcji (z tego działu pochodzi dużo danych) zrobić krótką instrukcję i wytyczne, w kwestii najczęstszych pomyłek. Zawsze dobrze jest sprawdzić swoje wyliczenia (fajna i użyteczna funkcjonalność w excelu – „prawda/fałsz”).
Trzeba pamiętać, że mimo 21 wieku technologia, systemy, oprogramowanie – mogą nas zawodzić, jeśli bazują na błędnych danych. Jak mówi sztandarowe powiedzenie analityków „Garbage IN = Garbage OUT”, czyli przekładając na nasz temat: „błędne dane – błędne wnioski”. Na koniec warto wspomnieć, że dobre praktyki, oprócz osiągniętej dzięki nim rzetelności danych (a przecież to nasz główny cel) dają drugi pozytywny „efekt uboczny” – a mianowicie znaczną oszczędność naszego czasu, który musielibyśmy poświęcić na szukanie błędu, jego korektę, a także eliminację przyczyny.
Błąd 6. Przekonanie, że rozwiązania z jednego hotelu sprawdzą się w innym
Żyjemy w mocno mobilnym świecie, przenosimy się z miejsca na miejsce, zmieniamy otoczenie i pracę. Często, pozostając w branży, jesteśmy parę lat w jednym hotelu, potem parę w innym i tak dalej. Znamy osobiście kilka osób, które z satysfakcją przepracowały w jednym obiekcie ponad 3 dekady, ale powiedzmy otwarcie: taka sytuacja to już raczej rzadkość. Dziś młodzi ludzie są bardziej niż kiedyś skłonni i do zmiany pracy, i do zmiany miejsca zamieszkania, a możliwości i opcji jest coraz więcej. Tak więc, trzymając się tych założeń, można przyjąć, że jako Revenue Manager nie będziemy raczej odpowiedzialni za tylko jeden obiekt hotelowy przez całe życie. Będzie ich na pewno kilka, może wiele. I tu czyha kolejna pułapka.
Sami to przeszliśmy. Krótkie wspomnienie – wiele lat temu jednemu z nas po ponad 6-letniej pracy w jednym obiekcie powierzono odpowiedzialność za 12 hoteli w regionie, w różnych miastach. Duża zmiana zakresu obowiązków, ale przede wszystkim obszaru działania. Jakie były pierwsze obserwacje po wstępnym zapoznaniu się z nowymi hotelami? Otóż – reprezentowały różną wielkość, inny standard, odrębną specyfikę rynków, sezonowość czy segmentację. W takiej sytuacji pojawia się pytanie, jak do nich podejść, jak budować strategię? Siłą rzeczy początkowo przenosi się wówczas dotychczasowe doświadczenia ze swojego (pierwszego, bo przecież nie zna się innych) obiektu, licząc, że metody i sprawdzone w jednym hotelu schematy, będą miały zastosowanie w innych. Życie pokazuje, że to założenie może się okazać nietrafione.
Nasza sugestia dla osób, które znajdą się w podobnej sytuacji: zapomnij wszystko to, co wiesz na bazie swojego pierwszego hotelu. „Naucz się” nowego obiektu od początku. Jak do tego przystąpić i od czego zacząć? Należy najpierw dokładnie przyjrzeć się podstawowym cyfrom opisującym hotel (OCC, ADR, PICK UP, REVPAR, udział przychodów w podziale na centra przychodowe i segmenty), śledzić na bieżąco jak się „zachowują”. Ważne też, aby sięgnąć wstecz: sprawdzić jak wygląda sezonowość, jak kształtowały się ceny średnie, frekwencja w podziale na dni tygodnia, jakie były dominujące kanały rezerwacji, narodowości czy stawki.
Być może na Twoim nowym rynku jest nieco inne podejście do pewnych aspektów pricingu czy sposobu budowania ofert? Przykładowo – w poprzednim hotelu stawki publikowane były sprzedawane Room Only, a teraz wchodzisz na rynek wypoczynkowy i wszyscy tu mają stawki publikowane BB, ale tak naprawdę one nie mają największego znaczenia, ponieważ hotele opierają swoją sprzedaż na pakietach HB z minimum stay? To oczywiście zmienia podejście do budowania polityki cenowej, ale oswójmy się z tym, pójdźmy tym torem, nie róbmy na siłę „po staremu”, ponieważ nasz nowy rynek ma inną specyfikę niż ta, do której przywykliśmy.
Wszystkie informacje mają znaczenie. W ten sposób budujemy swoją wiedzę o hotelu. Nauka potrwa pewnie jakiś czas, ale takie otwarte podejście „na świeżo” jest gwarancją tego, że niczego nie przeoczymy, nie będziemy bazować na utartych schematach, nie pomyślimy „pewnie jest tu tak i tak, więc zastosujemy rozwiązanie z hotelu X”. Co rynek, to nieco inne zachowanie popytu, dynamika między konkurentami, segmentacja i wiele innych spraw. Trzeba się z tymi aspektami obeznać.
Druga sugestia: szukajmy wiedzy, gdzie się da! Oczywiście dane historyczne, o czym wspomnieliśmy, to podstawa. Zobaczmy więc trendy na kilka lat wstecz, one powiedzą nam bardzo dużo o kształtowaniu się ceny średniej, frekwencji w podziale na dni tygodnia, sezonowości. Pamiętajmy, że czasy pandemii wywróciły wszelkie rytmy właściwe poszczególnym destynacjom „do góry nogami” i w latach 2020-2021 wystąpiło więcej anomalii niż prawidłowości. Stąd rozpoczynając współpracę z hotelem, warto poprosić o dane za rok 2019. To był ostatni „normalny” rok, bez lockdownów i ograniczeń, więc wiele mówi o tym, jak hotel i rynek zachowują się zazwyczaj. Docelowo, gdy sytuacja branży wróci na swoje zwyczajne tory, przebieg zdarzeń będzie prawdopodobnie przypominał bardziej rok 2019 niż cokolwiek, co wystąpiło w ciągu dwóch kolejnych lat.
Warto sięgać po informacje o hotelu ze wszelkich możliwych źródeł. Dłuższa kawa z Kierownikiem Recepcji może nam dostarczyć cennej wiedzy, choćby o tym, co dla gości jest ważne, jakie elementy oferty hotelu są dla nich szczególnie istotne, a jakie mniej (a są to przecież informacje mówiące o przewagach konkurencyjnych hotelu, a więc wpływające na politykę cenową i pozycjonowanie obiektu). Rozmowa z Sales Managerem powie nam wiele o charakterze „core biznesu” naszego nowego obiektu, top kontrahentach, stosowanych poziomach corpo. Jeśli (na przykład) istotnym segmentem są grupy turystyczne, warto dopytać o długość pobytu, najczęstsze dni przyjazdu, czy stopień materializacji.
Dobrą praktyką jest „wejście” na portale OTA i poczytanie opinii, nie tylko o naszym nowym obiekcie, ale także o jego najbliższych konkurentach. Na pewno przyda się nam nawiązanie dobrej relacji opiekunem hotelu z danego portalu OTA. Te osoby sporo powiedzą nam nie tylko o tym, jak postrzegają performance naszego hotelu z punktu widzenia portalu, ale także o tym, jak wyglądają trendy w destynacji i gdzie (być może) leżą szanse sprzedażowe hotelu. Dobrze jest też przejrzeć statystyki sprzedaży pokojonocy w podziale na: stawki, narodowości, kategorie pokoi czy kanały.
Po tym wszystkim przychodzi czas na wyciągniecie wniosków z naszych obserwacji i decyzje, jakie elementy polityki hotelu (np. ogólna strategia sprzedażowa, business mix, typy stosowanych stawek publikowanych, ilość gridów cenowych, rodzaje cen negocjowanych i poziomy zniżek, składowe pakietów, korekta compsetu i pozycjonowania do konkurencji, restrykcje długości pobytu w terminach Black Out Dates) warto zmienić i dlaczego.
Podsumowując: gdy jako młody Revenue Manager przejmujemy nowy hotel, zwłaszcza na nowym dla nas rynku, podejście „tabula rasa” będzie dużo lepsze niż podejście „na pewno będzie tak, jak w moim pierwszym hotelu”. Szybko przekonamy się, że to, co wiemy dotąd o zarządzaniu przychodami, może nam się przydać tylko do pewnego stopnia. Pamiętajmy, że na początku mamy wiele do nadrobienia. Sięgajmy po informacje z różnych źródeł. Podejmowanie decyzji powinno być oparte nie na intuicji, ale na wnioskach poprzedzonych gruntowną analizą zebranych danych i informacji. Dużo łatwiej będzie nam realizować obowiązki związane z optymalizacją przychodu, gdy już poznamy i „zrozumiemy” nasz hotel i otoczenie rynkowe, ale pamiętajmy, że jest to proces, który wymaga czasu.
